• запись
    31
  • комментария
    2
  • просмотр
    391

Об этом блоге

 

Психологические инструменты для успешного ведения бизнеса в коммерческой стоматологии:
- материалы психологического сопровождения пациентов в клинике "от входа до выхода"
- эффективные скрипты для администраторов и ассистентов
- результативные семинары и тренинги для всех категорий персонала клиники
- практически ориентированные издания по всем аспектам частной стоматологии

Бизнес-мышление Т8.jpg

Врач, ребенок, родитель. Т.6.jpg

Клиника под ключ.Т1.jpg

Литература.jpg

Сервис-детямТ.7.jpg

Записи в этом блоге

Бойко

Продвижение и реализация идеи «прорыва» в стоматологическом бизнесе. 
Ваша клиника может стать лучшей!

Алгоритм продвижения идеи «прорыва» 

1. Принятая к реализации идея «прорыва» обязательно поддерживается владельцем бизнеса или руководителем высшего ранга. 

Практика свидетельствует о том, что многие полезные инициативы «снизу» или исходящие от «средних» менеджеров, не озвученные устами самых ответственных лиц в клинике, остаются лишь на бумаге, встречаются с прохладцей, выполняются долго и кое-как. Такова специфика работы коллективов, унаследовавших ментальность «демократического централизма», – напрягаться только в том случае, если спущено указание, издан приказ, дана установка. 

2. Эффективность продвижения и реализации идеи «прорыва» полностью зависит от состояния Системы Управляемого Информационного Воздействия на клиентов: 

Вот основные требования к этой Системе: 

  • инновация должна осуществляться с максимальным подключением внешнего и интерактивного маркетинга; 
  • идея «прорыва» обязательно освещается как неодушевленными источниками, так и одушевленными участниками тренда, который проходит пациент в клинике от «входа» до «выхода»; 
  • информация об инновации, обладающей мощным маркетинговым и психологическим потенциалом, должна содержать апелляцию к конкретным прогнозируемым группам потребителей – к реальным, то есть устойчиво пользующимся услугами клиники, и потенциальным, то есть к тем, кого инновация может заинтересовать и привлечь в клинику. 


Необходимо предварительно выявить 2–3 группы реальных и потенциальных потребителей 
планируемой идей «прорыва» и основные (базовые) их характеристики – пол, возраст, род занятий, образование, затраты на лечение, стоматологические проблемы. (Как мы знаем, это задача внешнего маркетинга.) 

3. Осуществляемая идея «прорыва» должна достичь уровня слухов. 

Реклама, информационные листки, связи с общественностью, усилия контактного персонала, старания дистрибьюторов – все маркетинговые коммуникации направлены на то, чтобы как можно шире распространялся слух о вашей полезной инициативе. 

Полезные слухи надо генерировать, они являются результатом маркетинговой тактики, иногда хитроумной. 

Алгоритм реализации идеи «прорыва» см. в Томе VIII «Бизнес-мышление и развивающаяся клиника». Заказ книги: vv_boy@rambler.ru

Бойко

Администратор клиники – новая профессия,
а не девушка с улыбкой.

Потребность в обучении администраторов растет. В разных регионах страны заявляют о себе все новые учителя-наставники, предлагаются вебинары, семинары, тренинги, видеоролики и разработки. Вот некоторые: «Корпоративная книга работы администратора стоматологии», «Школа администраторов», «Эффективный администратор», «Идеальный администратор», «Понятная стоматология для администраторов», «Администратор под ключ» и т.д.

Анализ предложений приводит к пессимизму: чем выше спрос на обучение администраторов, тем ниже качество предлагаемых обучающих материалов.

Вероятно, и ваша клиника приобрела один-другой фолиант с надеждой повысить профессиональный уровень администраторов. Кто-то понял, что купил материалы, сочиненные дилетантами. Кто-то, не обладая достаточной управленческой компетенцией, пытается добиться от сотрудников выполнения рекомендаций, которые не отвечают юридическим нормам, закономерностям маркетинга и психологии общения, и тем самым вредят достижению искомых целей. У кого-то купленные разработки лежат на полке, потому что администраторы не хотят их внедрять по причине надуманности и внутренней противоречивости или материальной незаинтересованности.

Основные недостатки распространяемых программ 
и пособий для администраторов.

Первый недостаток обучающих программ:
разработчики не имеют четкой концепции деятельности администратора современной коммерческой стоматологической клиники.

Концепция профессиональной деятельности отражает основные цели и принципы ее развития, подбора, обучения кадров и оплаты их достижений.

Если автор обучающей программы не сформулировал для себя концепцию деятельности администраторов частной стоматологии, то предлагает вам набор надуманных положений и сомнительных советов. 
Концепция деятельности администратора должна отвечать 
 на четыре важнейших вопроса:
1.В чем заключается профессиональное мастерство администратора?
2.Кто адресат его деятельности?
3.Какова главная задача администратора? 
4.Что он должен делать для решения этой задачи?
Посмотрим на обучающие программы для администраторов под углом концепции его деятельности
1.В чем заключается профессионализм администратора - 
к чему он должен стремиться, в чем его ценность для коммерческой клиники?

Неграмотные образовательные программы в качестве показателей профессионализма администраторов обозначают статистические цели: рост количества записанных первичных пациентов, рост количества пациентов, явившихся после записи на консультацию, рост количества пациентов, пришедших повторно, частоту обзвонов базы пациентов с предложением посетить стоматолога. Предполагается, что чем выше статистики, тем лучше работает администратор.

Это не так, поскольку обозначенные показатели не отражают мастерство администраторов.

Запись первичных пациентов зависит, не только и не столько от них, но от иных причин. От сезонных колебаний посещаемости стоматологических клиник, от того, какие специалисты ведут прием сегодня, – востребованные мастера своего дела или посредственные доктора, от ценовой политики клиники – если цены необоснованно высокие, запись будет меньше. 
Приход на консультацию после определяется настроениями и ситуацией записавшихся. Количество повторных посещений обусловлено умением докторов устанавливать доверительные контакты и аргументировать рекомендуемые планы лечения. 
Обзвон базы пациентов – показатель производственной дисциплины, не имеющий отношения к профессиональному уровню администратора.

Результат: статистическая картина деятельности администраторов дает искаженное представление о его мастерстве и основаниях для оплаты его работы. Программы, ставящие во главу угла статистику записей на консультацию, сдвигают внимание управленцев и администраторов на ложные цели деятельности.

Вывод: Основная цель обучения администраторов в условиях частной клиники – стимулировать их переход от менее эффективного режима работы к более эффективному: «Регистратор» > «Информатор» > «Бизнес-единица».

«Регистратор» находит свободное для записи время и обычно направляет всех к терапевту.
Этот режим доминирует, но не соответствуют целям коммерческой организации, поскольку администраторы не раскрывают ее конкурентные преимущества, не показывают имеющиеся технологии лечения и материалы, не демонстрируют адресное отношение к потенциальным клиентам.

«Информатор» сообщает информацию об услугах, знает стоматологические термины и понятия, умеет отвечать на вопросы интересующихся услугами клиники.
Существующие обучающие программы не готовят администраторов активно работать в режиме «информатора», а потому на все вопросы потенциального посетителя отвечают: «Врач на консультации расскажет…». Либо позвонивший в клинику «вытаскивает» из администратора нужную информацию: это у вас есть, сколько стоит, будут ли гарантии и т.д.

«Бизнес-единица» умеет продавать услуги, выявляя для этого нарушения в полости рта, материальные интересы и психологические потребности обратившегося в клинику и освещая в выгодном свете имеющиеся варианты лечения и профессиональные достоинства докторов.
Бизнес-единица - звено, обеспечивающее экономические показатели клиники и создающее ей конкурентные преимущества.

Вывод: обучающая программа должна готовить администратора к работе в режиме бизнес-единицы, вооружать знаниями и умениями, которые позволяют оказывать убеждающее информационное воздействие на посетителей клиники и тем самым вносить свой вклад в продажу услуг и конкурентные преимущества клиники.

2.Кто адресат деятельности администратора – 
с кем он имеет дело, кого информирует, на кого воздействует?

Большинство разработок по старинке ориентировано на получателя стоматологической помощи, т.е. на пациента. Ему якобы важно одно – поскорее записаться на прием к стоматологу, и потому его не интересуют подробности оказания помощи. Руководствуясь таким представлением о пациенте, администратор уходит от информации по существу.

Результат: преднамеренно или по причине недомыслия программы обучения провоцируют администраторов работать в режиме «регистратора».

Современная концепция деятельности администратора должна поставить в центр потребителя услуг, т.е. клиента. Прежде чем прийти на консультацию, он хочет услышать четкую и понятную информацию, от которой зависит выбор клиники: о стоимости, качестве услуг, об имеющихся вариантах лечения, возможных в его случае, отличиях используемых технологий и материалов, гарантиях, среднем времени лечения. Сообщив об этом, администратор приглашает на консультацию, чтобы получить от стоматолога все необходимые уточнения. Клиент ищет доказательства того, что все в клинике, включая информацию администратора, оправдывает стоимость услуг.

Вывод: обучающая программа должна готовить администратора к взаимодействию с взыскательным, уважающим себя клиентом, потребительская компетенция которого значительно выросла за последние годы.

3. Какова главная задача администратора во взаимодействии с посетителями – 
чего он добивается в общении по телефону и в холле?

Обычно авторы тренингов и пособий ограничены общением по телефону и заявляют: задача администратора - записать позвонившего в клинику на консультацию или приём, остальное дело за врачом. Иногда такая цель формулируется проще, но не понятно, каким образом администратор может привлечь пациента в клинику.

Отсюда берет начало миф о том, что администратор - «лицо и голос» клиники, главное – его приятный облик, умение улыбаться, дескать, имидж свидетельствует о его профессионализме. Отсюда и критерии отбора администраторов: в штат стараются принимать улыбчивых девушек, не выявляя их деловых, интеллектуальных и нравственных потенциалов.

Результат: неудовлетворительная работа администраторов, их низкая дисциплина, неспособность усваивать знания, овладевать профессиональными умениями.

Реже авторы тренингов и пособий говорят о том, что администратор должен не только привлечь, но и удержать посетителя в клинике. При этом обходится молчанием вопрос: за счет чего, каким образом можно удержать клиента?

Администратор-профессионал, по нашему мнению, сможет удержать конкретного клиента в клинике, если:
во-первых, будет сообщать необходимую и достаточную информацию об интересующих его услугах, чтобы клиент имел возможность сделать осознанный выбор в пользу клиники. Однако обучающие программы не учат внятно и пошагово воспринимать запросы и потребности клиента, излагать необходимую и достаточную информацию в рамках интересов конкретного человека;
во-вторых, научатся проявлять адресное внимание, заботу и уважение в общении по телефону и в холле. Однако разговоры об этих аспектах общения авторы программ сводят к призывам «надо их проявлять», при этом не разъясняют суть этих понятий и не знакомят с маркерами (осязаемыми факторами), с помощью которых их надо осуществлять в расчете на клиентов определенного типа.

Результат: пособия для администраторов сообщают некоторый здравый смысл их деятельности, но не содержат алгоритмы и инструкции, которые могли бы обеспечивать их профессиональный рост.

Вывод: обучение администраторов должно формировать навыки и умения, которые позволяют привлекать и удерживать клиентов в клинике.

4. Что должен делать администратор, чтобы удержать клиента в клинике -
о чем информировать по телефону и как вести себя в холле?

Рассмотрим телефонное общение с первичным клиентом. 
Здесь два взаимосвязанных аспекта: 1)что надо узнать от позвонившего в клинику, 2) о чем его информировать, что освещать и рекламировать с учетом выявленной проблемы (запроса, интереса).

Непрофессиональный автор обучающей программы наставляет: надо выявлять, спрашивают ли администраторы имя клиента, берут ли контакты клиента, работают ли с возражениями, стремятся ли сразу записать на услугу. Но такие сведения о взаимодействии с клиентом не проясняют содержание необходимого информирования.

Результат: потребитель услуг обращается за услугами, но не получает информацию, необходимую и достаточную для предварительного выбора данной клиники. «Учителя» вновь провоцируют администратора работать «регистратором».
Неумение администраторов выявлять вероятную реальную проблему пациента-клиента превращает общение с ним в стандартный и малосодержательный набор общих фраз (иногда их рекомендуют в виде скриптов), которые не могут показать профессиональное мастерство администратора, придать убедительность его информации и в итоге создать клинике конкурентные преимущества.
Результат: исчезает главная цель деятельности администратора – продавать (предлагать, показывать, рекламировать) услуги, которые есть в клинике в соответствии с проблемами, которые называет позвонивший и выявил администратор в диалоге с ним.
Вывод: для содержательного информирования об услугах администратора надо научить приемам диалогового общения, чтобы он умел выявлять повод обращения в клинику – повод, заявленный клиентом, и повод вероятный (реальный), который может уточнить врач на консультации. 
Иначе администратор не сможет адресно информировать о том, к какому специалисту или на консилиум следует записать пациента, какие варианты лечения есть в клинике, какова стоимость интересующих услуг, какие ориентировочные сроки лечения, какие могут быть гарантии.
Есть обучающие программы, в которых даются установки на ограничение информации в телефонном общении: не говорить о стоимости лечения и скидках, не касаться или обтекаемо сообщать о гарантиях. 
Так, автор пособия для администраторов наставляет: «Если вопрос о цене не задается, то говорить стоимость не нужно». – Наверное, он полагает, что клиент все выяснит на консультации. Совет безграмотный с нескольких точек зрения.
В-первых, о ценах на услуги и стоимости лечения надо сообщать всегда, не зависимо спрашивает об этом клиент или нет. Звонок в клинику и информация администратора дают клиенту начальную ориентировку: устраивает ли его ваша ценовая политика. Скрывать эту информацию до прихода на консультацию не целесообразно, это плохая маркетинговая тактика, которая может привести к трате времени на посетителей, которых ваши цены не устраивают.

Во-вторых, если администратор не информирует желающего прийти на консультацию о ценах и стоимости лечения, а также о прочих условиях оказания услуг, то тем самым нарушает статью 10 Закон РФ «О защите прав потребителей».

В ней сказано: «Изготовитель (исполнитель, продавец) обязан своевременно предоставлять потребителю необходимую и достоверную информацию о товарах (работах, услугах), обеспечивающую возможность их правильного выбора. Не следует с первых контактов с клиентом нарушать его права.

Администратор, следуя Закону, должен сообщать необходимую и достоверную информацию по телефону, принимая во внимание повод обращения клиента в клинику и его заявленные и разумеющиеся интересы, предупреждая о том, что эта информация предварительная и что врач на консультации сделает необходимые уточнения на основе выявленной ситуации лечения.

В-третьих, упомянутый автор обучения не владеет понятиями: цена – обозначена в прайсе, а стоимость – включает сопутствующие манипуляции и используемые материалы. Например, в прайсе указывается цена лечения одного канала, а стоимость учитывает количество пломбируемых каналов в зубе и может быть комплексной, т.е. включать прицельные снимки, анестезию. Клиент, конечно, заинтересован в разъяснении исходных понятий, чтобы принять обоснованное решение о записи в клинику. Его надо уважать и готовить к посещению консультации.
В-четвертых, если администратор назовет только цену на конкретную услугу и не скажет о формировании стоимости, то клиент после консультации подумает, что его заманили ценой, а потом накручивают стоимость. Ведь стоматолог оперирует стоимостью, она больше цены в прайсе. 
В-пятых, если администратор акцентированно поясняет, что входит в стоимость конкретной услуги, например, в лечение каналов, то он получает преимущество перед администраторами тех клиник, которые этого не поясняют. Клиент будет признателен за то, что его предупредили: «В других клиниках по телефону называют цены, а на консультации выясняется, что стоимость лечения гораздо выше».
Вывод: администраторов надо учить предоставлять клиентам необходимую и достоверную информацию об услугах, заботясь о соблюдении Закона «О защите прав потребителей», исходя из их заявленных и выявленных интересах и согласовывая свои сведения с действиями стоматологов.
Теперь о взаимодействии администратора с клиентами в холле.
Поведение в холле, как правило, в учебных программах не рассматривается, либо сводится к описанию имиджа администратора и призывам осуществлять сервис, содержание которого раскрывается поверхностно.

Однако взаимодействуя с клиентами в холле, администратор решает важные задачи:
1) Предлагает ознакомиться с документами сопровождения клиентов в клинике от «входа» до «выхода», демонстрируя их конкурентные преимущества. Это уведомление о необходимости выполнять рекомендации врача, договор оказания услуг, анкета о здоровье пациента, анкета «Обращайтесь со мной внимательно», информированные добровольные согласия. 
Надо предлагать документы в определенной последовательности, пояснять назначение для получателя услуг, обращая внимание на отражение его интересов.

2) Обеспечивает юридическую защиту клинике, а также юридическую и профессиональную защиту докторам. Это достигается тем, что документы сопровождения предлагаются клиентам с соответствующими комментариями.

3) Осуществляет внутреннюю рекламу инноваций в клинике. Клиентам предлагаются информационные листки о новых технологиях, материалах, усовершенствовании сервиса. Листки периодически обновляются управленцами.

4) Заполняет электронную сервисную карту клиента. Она позволяет передавать членам команды его особенности как получателя помощи и получателя услуг, которые следует учитывать в ситуациях взаимодействия.

Если эти документы сопровождения правильно составлены, оформлены и корректно преподнесены клиентам то, они становятся продаваемым продуктом, в том смысле, что клиент приходит к заключению: стоимость услуг в клинике оправдана.

Вывод: администраторов надо обучать профессионально работать с документами сопровождения, набирая очки доверия себе, врачам и формируя конкурентные преимущества клинике.

Второй недостаток обучающих программ - 
упрощенный подход к задачам администратора.

1.Обучающая программа не идет дальше здравого смысла, включает отдельные фрагменты, связанные с повседневной работой администратора, но не раскрывает суть его профессионализма. 
Обычно такие программы предлагаются авторами, которые не имеют психологической подготовки или отрывочно позаимствовали чьи-то мысли и выдают их за секреты мастерства администраторов.

Пример первый. Программа, рассылаемая по электронной почте, посвящена «трем главным сферам деятельности администратора». Цитируем, сохраняя авторский стиль: 
Сфера1. Общение по телефону. «Улыбка. Необходимо, чтобы администраторы научились улыбаться во время телефонного разговора. Темп, громкость и четкость речи. Поддержание инициативы при разговоре с клиентом и соблюдение принципов сервисного общения».
Сфера 2. «Администратор должен уметь быстро налаживать контакт с клиентом, чтобы располагать его к себе и чтобы тот в свою очередь получил удовольствие от общения и посещения вашей клиники или салона».
Сфера 3. Умение продавать. «Главная задача администратора - правильно выявить потребность, грамотно работать с возражениями, типа «У Вас дорого», «Я подумаю» и т.д., провести презентацию вашей компании и ее услуг и, как итог, записать пациента/клиента на услугу».

Наш комментарий. Обозначенные сферы – общение по телефону, установление контактов и умение продавать услуги – не самостоятельные сферы работы администратора, а расчлененные компоненты всё того же телефонного общения. Прочие задачи администратора не охвачены.

«Умение улыбаться» - далеко не основной профессиональный признак администратора. Не у всех улыбка привлекательная, искренняя, бывает холодной, надменной, злой, а иногда передает неблагополучный психический статус личности. Прежде чем требовать «улыбайтесь», надо отобрать персонал с привлекательной улыбкой или провести коррекцию улыбки. (См. том IV «Администратор и получатель услуг»).

Администратор, как мы уже отмечали, действительно продает услуги, но суть продаж не в работе с возражениями. Продажа услуг клиники включает информирование о содержании консультации, преимуществах клиники и хороших специалистах, о стоимости услуг и гарантиях, предложение документов сопровождения от «входа» до «выхода» в выгодном свете, внутреннюю рекламу. Но об этих составляющих продаж речь не идет.

Пример второй. Бизнес-консультант по увеличению дохода клиники (так он себя величает) показывает на вебинаре и в «Корпоративной книге работы администратора стоматологии» «чек-лист оценки качества работы администратора» С его помощью надлежит контролировать общение по телефону. Рекомендуется использовать простенькую таблицу, в которой 10 параметров, их надо иметь в виду, оценивая каждый прослушиваемый разговор.

Вот параметры для оценки телефонных разговоров на основе «чек-листа»: приветствие, представление, соответствие скрипту, отсутствие слов-паразитов, допродажа (если должна быть по контексту), логическое завершение разговора, улыбка в голосе, закрыто ли возражение пациента, следующий шаг (призыв, запись), вежливое прощание. За каждый показатель администратор, по мнению автора «методики», может получить от эксперта балл, а в сумме за «профессионализм» – 10 баллов.

Наш комментарий. Перед нами образец примитивного представления о деятельности администратора. Его не волнует ни заявленная, ни выявленная вероятная проблема пациента, в соответствии с которой администратор должен предоставить необходимую и достаточную информацию. Нет речи об оценке умения продавать услуги клиники, не рассматривается стремление привлечь и удержать клиента. По сути, автор разработки призывает администраторов и руководителей клиник работать в манере «регистратора», приправленной «улыбкой в голосе и вежливым прощанием».

Кроме того, показатели «профессионализма» администратора, включенных «в чек-лист», оцениваются неграмотно: один балл ставится за наличие показателя, без учета его значимости в системе показателей и степени выраженности. Это также примитивно, как если бы спортсмена оценивали за прыжок без учета взятой высоты – прыгнул, получи балл.

Еще пример упрощенного подхода к содержанию деятельности администраторов. Упомянутый бизнес-консультант в одном своем вебинаре призывает их не говорить много с позвонившими - пусть клиенты высказываются. В другом выступлении рекомендует подробно выяснять, что надо клиенту.

Наш комментарий. Норматив общения администратора с клиентом по телефону диктуется четкой маркетинговой задачей: всегда выявить проблемы обратившегося в клинику, чтобы затем сообщить необходимую и достаточную информацию, позволяющую ему принять осознанное решение лечиться именно в этой клинике.

Третий недостаток обучающих программ – 
администраторов побуждают сообщать по телефону ложную информацию.

Так, «Корпоративная книга работы администратора стоматологии» учит на все вопросы о гарантиях (на пломбы, имплантацию, протезирование, металлокерамику) давать один ответ: 1год, а для убедительности во всех случаях добавлять «по законодательству РФ». 
Хотелось бы выяснить у автора «пособия»: 
 какое «законодательство РФ» выдало такие гарантии в стоматологии? 
 известен ли ему Закон РФ «О защите прав потребителей», в соответствии с которым при оказании услуг следует давать гарантийный срок и срок службы? 
 о какой гарантии упоминает администратор - о гарантийном сроке или сроке службы? 
 как суд будет рассматривать жалобу потребителя услуг, если ему определили год не ясно каких гарантий, а по закону гарантийный срок составляет два года, а срок службы 10 лет? 
 почему стоматологи утверждают, что каждый клинический случай индивидуален, а гарантии на все виды услуг и всем пациентам одинаковые?
 почему услуги такие дорогие, а гарантии не более года? 
 кто адресат информации о гарантиях – наивный человек или просвещенный потребитель услуг?
 как клиенты будут относиться к специалистам клиники, которые всем указывают одинаковый гарантийный срок?

Разработчик пособия не компетентен в этих вопросах и продолжает выдумывать скрипты.
Если клиент заметит, что «гарантия слишком короткая», администратору прописано нести несусветную чушь, изложенную плохим стилем (огрехи отмечены нами вопросами): «Вы знаете, дело в том, что, как правило, у нас не бывает никаких проблем с лечением (?), и к гарантии просто не прибегают (?). Гарантия, которую мы предлагаем, она стандартная (?). При этом я не вспомню случая, когда ей (?) в итоге и воспользовались (?). Потому что качество лечения в нашей клинике самое лучшее (?). Давайте, подберем Вам удобное время для консультации». 
Результат: ложная информация администратора о гарантиях игнорирует законодательство, принимает клиента за наивного человека, принижает уровень специалистов и ставит клинику под удар судебных взысканий.
Вывод: администраторов надо обучить сообщать о том, что клиника предоставляет гарантии каждому пациенту с учетом ряда обстоятельств, зафиксированных в его медицинской документации, и будут соблюдаться с учетом ряда условий, которые доводятся до его сведения. Администратор должен раскрывать обстоятельства и условия предоставления гарантий, в соответствии с положением, действующим в клинике.
Четвертый недостаток обучающих программ –
они слишком фиксируются на умении администраторов работать 
с возражениями клиента типа "дорого", "я перезвоню", "я подумаю".

Совет обычно такой: «Необходимо проработать как можно больше вариантов ответов на возражения, чтобы добавить эти фразы в скрипты продаж».

По большому счету, работа с возражениями (сопротивлениями) - задача стоматолога, возникающая в контексте обсуждения вариантов устранения выявленных нарушений в полости рта, объема рекомендуемого и согласованного выполняемого плана лечения. 
Конечно, администратор должен реагировать на высказывание клиента «дорого» или «подумаю». Алгоритм такой: 
1) присоединиться к позиции клиента, выбрав подходящую форму («вы правы», «ваш вопрос уместен», «конечно, надо подумать, прежде чем записаться на лечение» и т.п.),

2) обосновать цены на лечение в клинике. Аргументы могут быть общего порядка (например: цены в стоматологии, действительно, высокие, потому, что всё из-за рубежа и приобретается через посредников) или конкретные (например: цены в нашей клинике не выше, чем в других клиниках подобного класса в нашем городе).

3) пригласить на консультацию, чтобы обсудить с доктором возможные более и менее дорогие варианты лечения в возникшей ситуации и затем принять решение о лечении в нашей клинике.

Вместо такой четкой схемы работы с «возражениями», администраторам рекомендуют использовать витиеватые скрипты, сложные для воспроизведения администраторами и сбивающие с толку клиента.

Вот образец словоблудия под названием «скрипт», который рекомендован в ответ на замечание клиента «дорого»:

«Да, я согласна, что на первый взгляд это может показаться дорого, однако скажите, пожалуйста, это дорого в отношении цены или ценности?
Пациент обычно недоумевает и не знает что ответить.
- Администратор: «Дело в том, что цена – это то за что вы заплатите сейчас, а ценность это то, сколько Вы сэкономите за все время, если один раз правильно вылечить этот зуб, вместо постоянного прихода к стоматологам.
Например, материал, который стоит на первый взгляд дороже, в действительности поможет Вам гораздо больше и окупится быстрее, в отличие от материала который дешевле, но и результата будет меньше, придется вновь обращаться за помощью к врачам плюс, большая вероятность осложнений.
Помните поговорку — «Скупой платит дважды»? Поэтому рекомендую Вам один раз сделать на отлично и больше не мучиться, чем по многу раз обращаться к стоматологам».


Суть: администраторов заставляют заучивать скрипты для работы с возражениями, вместо того чтобы научить излагать содержательную информацию по сути обращения клиентов в клинику.

Вывод: администраторов надо обучать информировать первичных клиентов так, чтобы им были очевидны преимущества клиники и обоснованность действующих здесь цен.

Такая задача решается за счет включения в информацию основных аргументов и психологических приемов:
 работать в телефонном общении с обратной связью «здесь и сейчас», чтобы передавать свою включенность в ситуацию клиента; 
 присоединяться к клиенту - по ситуации выражать сочувствие и соучастие, чтобы общение было естественным, заинтересованным; 
 вовлекать позвонившего в управляемый диалог - иначе трудно удержать его в информационном поле, чтобы сообщить необходимую и достаточную информацию для принятия решения воспользоваться услугами клиники;
 переходить от проблемы, заявленной пациентом, к вероятной реальной проблеме, которую выявит врач, чтобы правильно сообщить о цене и стоимости лечения, о вариантах лечения, имеющихся в клинике; 
 объяснять принцип определения гарантий, принятый в клинике; 
 сообщать о содержании консультации (особенно актуально, если она бесплатная).

Особенно важно пояснять клиентам, что цены в вашей клинике комплексные, т.е. включают сопутствующие манипуляции, анестезию, снимки, тогда как в других клиника по телефону обычно называют цены по прайсу, а в оплату включают все дополнения, в итоге стоимость оказывается значительно выше, чем у нас.

Пятый недостаток обучающих программ -
обилие советов сомнительного содержания.

Приводим выдержки из пособий, составленных непрофессионалами, и наши комментарии к ним:
«Прощаясь с пациентами надо сказать: «Приходите к нам, мы всегда рады Вам». – Как можно радоваться тому, что человек обращается в очередной раз на лечение или испытывает дискомфорт, или явился по гарантии исправлять дефект?!

«Когда пациент закончил лечение и вышел из кабинета, попросите его высказать свои впечатление о качестве лечения и сервиса». – Бестактно обращаться с такой просьбой к человеку, который едва пришел в себя после напряжения, испытанного в процессе стоматологического вмешательства. Кроме того, результаты опроса будут не достоверны, поскольку оценить качество лечения можно некоторое время спустя. Говорить в такой ситуации о сервисе также некстати – человеку сейчас не до того, чтобы давать оценочные суждения.

Специалист по работе с персоналом рекомендует использовать клиентов, вышедших после лечения из кабинета, в качестве «активного сарафанного радио». Надо попросить их сфотографироваться в стенах клиники и вручить фото на память, пусть показывает знакомым, как тут его хорошо обслужили. - Комментарий краток: нужно полностью потерять чувство меры и такта, чтобы просить пациента, вышедшего от стоматолога, позировать на камеру.

«Научитесь вызывать у пациентов «вау-эффект!». На второй или третий день после лечения позвоните пациенту и спросите о самочувствии, задайте еще пару вопросов. Это покажет вашу искреннюю заботу о нем и побудит участвовать в сарафанном радио». – Узнать о самочувствии человека после лечения надо, но делается это иначе.

Во-первых, зачем этот важный показатель заботы о человеке после лечения опускать до легкомысленного «вау-эффекта»? 
 Во-вторых, еще в клинике следует получить позволение: можно ли звонить, куда, когда. Иначе звонок покажется неуместным и вызовет раздражение у респондента. 
 В-третьих, если хотите узнать полезные и достоверные сведения о результатах лечения, общения с персоналом и сервисе, то должен использоваться стандартизованный (одинаковый для всех респондентов) и тщательно продуманный опросник. 
 В-четвертых, по результатам опроса надо проводить грамотную обработку полученных данных и доводить их до сведения коллектива. Тогда обратная связь с пациентами позволит корректировать состояние дел в клинике.

«Есть администраторы, которые поступают наоборот: им говорят, надо улыбаться, они не улыбаются, надо здороваться с пациентами, они не здороваются. Для таких надо составить инструкции наоборот: никогда не улыбайся, хмурое лицо криви, на посетителя ругайся, обсуждай его штаны… Тогда они будут поступать, как надо! Приходите на мой тренинг, он встряхнет вас!». – Возможно, слушатели «встряхнуться», но вряд ли узнают на тренинге что-то новое и полезное.

«В продажах самое главное обрести уверенность в себе». – Увы, обычно администраторы и без наставлений очень уверенны в себе, считают, что все знают и все правильно делают. Совет наставника закрепляет их комплиментарную самооценку, которая мешает им повышать профессиональный уровень.
«Когда обращаешься к человеку по имени, он «тает». Обращайтесь к пациенту как можно чаще по имени и будете продавать больше остальных». – Рецепт активных продаж, оказывается, очень простой, и пусть администраторы не заморачиваются техниками общения и скриптами.
«Всегда задавайте «правила игры». Если инициатива у вас, вы легко сможете манипулировать пациентом и вести его в нужном для вас направлении». – У человека проблемы со здоровьем, он пришел лечиться, а администратору советуют в общении с ним использовать техники, принижающие чувство собственного достоинства – игру, манипуляцию.
Шестой недостаток обучающих программ -
они обещают быстро получить желаемые эффекты.

Оптимизм некомпетентных авторов тренингов, вебинаров и программ легко объяснить. Они упрощенно представляют содержание деятельности администраторов, начиняют программы умозрительными советами, надуманными скриптами, не проверяют их на соответствие законодательству, не учитывают наличие профессионально значимых личностных качества у сотрудников, которые работают в должности администраторов. 
Плюс коммерческий настрой – стремление распродать свою продукцию, выдавая ее за результат длительной работы в коммерческой стоматологии и своего ценного управленческого опыта. 
И вот вам, владельцы клиник, оптимистичный призыв в Интернете: «Помните: вкладывая деньги в обучение администратора, вы вкладываете деньги в развитие собственного бизнеса, причем окупаемость таких вложений – 1-2 недели! И это не фраза для продажи, а скорее дружеский совет!».
Комментарий: это совет несведущего «учителя» несмышленому ученику. 
Чтобы администраторы могли работать на профессиональном уровне, им надо дать в руки содержательные инструменты и предоставить время для овладения знаниями и умениями.
Вот что должен знать администратор-профессионал:
1) Инструкцию «Информирование клиентов о цене услуг и условиях приема в стоматологической клинике», 
2) Словарь стоматологических терминов,
3) Таблицы для ориентации в проблеме пациента (как перейти от заявленной к вероятной реальной проблеме, к какому специалисту записывать клиента, какие варианты лечения есть в клинике, как говорить о стоимости услуг). 
4) Особенности взаимодействие с использованием маркеров по формуле ACR: Attention– Care– Respect (Внимание-Забота-Уважение), 
5) Десять шагов эффективного телефонного разговора с клиентом при записи в клинику.
6) Десять аспектов взаимодействия в холле по «принципу контраста с конкурентами».
7) Речевые шаблоны (скрипты) для использования во всех значимых аспектах сопровождения клиентов от «входа» до «выхода» (предложение уведомления о соблюдении рекомендации врача, договора, анкеты о здоровье; информирование о добровольном согласии, скидках, гарантиях, обратной телефонной связи; встреча в клинике и прощание с клиентом после завершения лечения; реакция на рекламации).
8) Методику коллегиального ведения «Сервисной карты клиента».
9) Типичные ошибки в работе администраторов.
10) Способы юридической защиты клиники и профессиональной защиты стоматологов

Пособия, которые позволят администраторам работать эффективно, должны быть подготовлены специалистами в области психологии и менеджмента, имеющими большой опыт работы в частной стоматологии.

Вывод: многие обучающие программы составлены непрофессионально, небрежно, наспех и преследуют только одну цель – заработать на волне повышенного спроса в условиях недостаточной управленческой компетенции менеджеров коммерческих клиник.

Уважаемые управленцы! 
Повышайте уровень своей управленческой компетенции, 
чтобы не приобретать бесполезные обучающие материалы,
которые не могут придать ускорение вашему бизнесу.

Бойко

В ГЛАЗАХ ДУША СТОМАТОЛОГА

Глаза – часть мозга, вынесенная наружу.
И.М. Мечников (1829–1905), русский физиолог

Мы видим мозгом, а не глазами. Чем меньше возраст ребенка, тем отчетливее у него проявляется инстинктивное защитное поведение. Он быстро и достоверно оценивает состояние и намерения чужого человека, который появляется в поле
его активного внимания, приближается и хочет у становить контакт.

Ребенок непосредственно «входит в мозг того человека, который общается с ним.
На бессознательном уровне происходит оценка незнакомца – он опасен или нет, не несет ли угрозу. Самый достоверный источник информации – его глаза.
Они непроизвольно выдают то, что сокрыто в мозге.

Глаза – зеркало души.
А.П. Чехов

Маленькие дети обладают способностью посредством молниеносного взгляда, брошенного на незнакомого человека, улавливать его психическую энергию.
Это не есть проникновение в смысл чужих намерений, не расшифровка сложной символики поведения постороннего человека, что станет возможным в результате накопления социального опыта. Пока ребенок маленький, он ориентируется на энергетику, излучаемую глазами другого, и возможно, на энергетику всей его ауры.
Контакт глаз – это способ прямого восприятия качества психической энергии, аккумулированной в мозге участника взаимодействия, – позитивной, нейтральной
или негативной энергии.

Наблюдательные и тонко чувствующие взрослые люди тоже пытаются вглядеться в глаза незнакомца, вступающего в контакт, чтобы расшифровать его сущность. По мере расширения социального опыта мы параллельно научаемся
двум вещам: распознавать состояния и намерения другого по совокупности поведенческих показателей и скрывать от постороннего взгляда то, о чем мы думаем, какие цели преследуем.

Взгляд может быть угрожающим не менее, чем заряженное и нацеленное на человека ружье, взгляд может обидеть, как плевок или удар; но он может и лучиться добротой и заставить сердце плясать от радости.
Р. Эмерсон (1803–1882),
американский философ и поэт

Что воспринимают дети в глазах стоматологов? – Любовь, радость, тревогу, печаль, усталость? Какую энергетику излучают их глаза? Будут ли дети при первой встрече с врачом испытывать психологический комфорт, всматриваясь в
его глаза? Или они почувствуют напряжение и напугаются? Может ли взгляд стоматолога спровоцировать у детей психологическую защиту?

По нашей просьбе было сделано свыше 20 фотографий детских стоматологов.
Сначала в кадре мы видим лица врачей, которые стараются выглядеть пред камерой приподнято, расслаблено, улыбаясь. В некоторых лицах заметно напряжение и сосредоточенность. Эксперты просматривают изображения и оценивают их. В целом впечатление экспертов благоприятное, поскольку они принимают в расчет детали облика каждого доктора в целом: овал лица, значение улыбки, выражение глаз, прическу.
Теперь выделим и укрупним на компьютере глаза докторов, убрав из кадра остальную информацию о лице. Надо полагать, такие глаза мгновенно воспринимает маленький ребенок, оставив без внимания прочие информативные детали лица. И тут впечатления об участниках опыта существенно меняются. Глаза выдают подлинное состояние души, в них отражается отстраненность, усталость, напряженность, настороженность, жесткость, подозрительность, признаки озлобленности и даже агрессии. Все это свидетельства негативной психической энергии.
В единичных случаях глаза выражают покой, умиротворение – это эквиваленты нейтральной психоэнергетики. Есть глаза – выразители позитива, в них просматриваются искорки радости, доброты.

Еще одно удивительное наблюдение, сделанное нами: при переходе от изображения лица в целом к укрупненным глазам их выражение заметно меняется, в них появляется дополнительная информация. Чаще всего отмечается сдвиг к более напрягающему, негативному спектру: хорошее настроение – бдительность, любопытство – подозрительность, сосредоточенность – напряженность, выжидательность – легкая грусть, страдание – несчастье, веселость – вопрос, печаль – безысходность, строгость – угроза,спокойствие – озабоченность.

Вывод: большинство докторов, фотографий которых изучались, нуждается в психокоррекции.
По крайне мере, надо научить детских стоматологов снимать энергетические зажимы глазных мышц. Многим необходима серия процедур, направленных на релаксацию, выработку позитивистского мышления и преодоление симптомов «эмоционального выгорания».

 

Заказ книги: vv_boy@rambler.ru (две маленькие буквы v. нижнее подчеркивание, boy)

Бойко

Обратная связь с сотрудниками

 

Побуждение сотрудников к рефлексии – важнейшее условие глубинной переработки информации о процессе и результатах собственной работы.

В.Бойко

 

Мировой опыт показывает, что организации, достигшие высокого уровня менеджмента, получают обратную связь от двух источников – клиентов и сотрудников.

Обратная связь с персоналом – одна из форм вовлечения работников коммерческого предприятия в управление организацией и отношениями с клиентами.

По мере обострения конкуренции на рынке услуг, а также при необходимости скорректировать стратегию развития клиники (фирмы) обратная связь с собственными сотрудниками становится особенно актуальной. Она обеспечивает конкурентное преимущество во внутреннем и интерактивном маркетинге, появляется шанс повысить эффективность работы персонала-команды и в результате улучшить показатели взаимодействия с клиентом.

 

Содержание обратной связи с сотрудниками

Для эффективного управления отношениями с клиентами, с одной стороны, и управления персоналом – с другой, от сотрудников необходима такая информация:

  • об их отношении к философии коллектива и корпоративной культуре, принятой в клинике, – степень принятия и желание следовать;

  • об эффективности стратегического и организационного менеджмента, осуществляемого руководством, – известны и принимаются ли цели, средства и достижения;

  • о результативности внешнего, внутреннего и интерактивного маркетинга, проводимого сотрудниками офиса, – понятны и одобряются ли коллективом соответствующие мероприятия;

  • о рекламе, сайте клиники в Интернете, акциях PR и брэндинге – одобрение или критические замечания, касающиеся их формы и содержания;

  • о предполагаемых (вероятных) мнениях и оценках клиентов – что, по мнению сотрудников, клиентам нравится, чем они удовлетворены, а что их не устраивает в лечении и сервисе;

  • о достижениях и недостатках в работе клиники и отдельных подразделений – известны ли они сотрудникам и как к ним относится большинство;

  • о достоинствах и недостатках технологий и материалов, используемых в повседневной практике;

  • о целесообразности приобретения руководством клиники нового оборудования и технологий;

  • о работе конкретных руководителей и менеджеров;

  • об успехах и недостатках в работе коллег – какие эмоции и действия вызывают позитивные и негативные показатели;

  • об условиях труда, включая психологический климат в своих подразделениях и в организации в целом, – наличие благополучных и благоприятных зон в организации труда.

 

 

 

Функции обратной связи с сотрудниками

Сведения, получаемые от членов коллектива, включая руководящий состав, позволяют:

  • выявить умонастроения коллектива относительно различных аспектов жизнедеятельности, клиники (фирмы, компании);

  • скорректировать сложившиеся в коллективе ценности и установки, если они расходятся с содержанием прогрессивной философии и корпоративной культуры;

  • дополнить оценками сотрудников знания о работе предприятия, полученные по обратной связи с клиентами;

  • выявить уровень зрелости коллектива, если в качестве критерия такой оценки принять мнения клиентов;

  • осознать коллективу и руководству цели дальнейшего развития, преодоления разрыва между тем, как оценивают различные направления работы учреждения клиенты, с одной стороны, и сотрудники – с другой.

 

Формы обратной связи с сотрудниками

участие в опросах – анкетирование, интервью, беседы;

выступления на собраниях;

письменные отзывы о наблюдаемых явлениях и фактах в жизни организации;

сведения о наблюдениях сотрудников за поведением клиентов в процессе получения услуг;

участие в «перекрестных» опросах, выявляющих оценки сотрудников о выполнении обязанностей коллегами и их взаимодействии с клиентами – врачи оценивают администраторов и ассистентов; ассистенты - врачей и администраторов; администраторы - ассистентов и врачей (во взаимодействии с пациентами в холле) и т.д.;

самооценки представителей контактной линии – оцениваются отношения с коллегами и клиентами, исполнение должностных обязанностей, соблюдение инструкций и алгоритмов;

SWOT – анализ – стандартизованная процедура для оценок с участием персонала (прежде всего руководящего состава) сильных и слабых сторон деятельности организации, а также предполагаемых возможностей и помех. (См. том I «Клиника под ключ»).

Регулярное использование различных форм получения обратной связи с сотрудниками позволяет поднять на новый современный уровень как управление отношениями с клиентами, так и управление персоналом.

Важнейшая цель обратной связи с сотрудниками – получение информации о том, насколько они сами удовлетворены услугами, которые оказывают клиентам. В литературе, посвященной работе зарубежных стоматологических клиник, встречаем настоятельные рекомендации обращаться к сослуживцам с просьбой поставить себя на место пациентов и указать сильные и слабые стороны процесса приобретения услуг.

Попытка испытать на себе «отношение к клиенту» в своей клинике (фирме)

часто приводит к откровениям.

R. Ball – английский маркетолог,

работающий в сфере стоматологии.

Проведение обратной связи на основе самооценок побуждает каждого участника опросов и коллектив в целом к рефлексии: что достигнуто и в какой степени.

В методических разработках западных специалистов находим такие достойные внимания положения:

- мнения клиентов, их удовлетворенность услугами – внешний показатель эффективности коммерческого предприятия;

- оценка сотрудниками собственных достижений и мнения об удовлетворенности услугами клиентов – внутренний показатель эффективности. Он дополняет данные аудита качества услуг.

Надежная, объективная, комплексная методология управления отношениями с клиентами, а также управления персоналом предполагает сопоставление и анализ внешнего и внутреннего показателей эффективности работы клиники.

«Наиболее преуспевающие компании владеют искусством

одновременного решения обеих задач».

Ф. Котлер

Сопоставительный анализ оценок сотрудников клиники и клиентов актуален в следующих случаях:

  • на этапе расширения предпринимательства – надо понять, какие недостатки действующих клиник не следует повторять;

  • в случае снижения доходов;

  • при уменьшении процента первичных пациентов;

  • при увеличении процента пациентов, не остающихся после консультации;

  • в случае снижения эффективности сети дистрибьюторов, когда уменьшается процент пациентов, записывающихся в клинику по рекомендациям знакомых и близких;

  • при выявлении фактов ухода пациентов в другие клиники для завершения лечения.

  • при необходимости преодоления разрыва между желаемым и реальным качеством лечения и сервиса.

 

Условия эффективности обратной связи с сотрудниками

Обратная связь с сотрудниками дает правильную информацию при соблюдении ряда условий:

  • сотрудники поверили в искренность намерений руководителей выяснить реальное положение дел в клинике и осуществить разумные перемены к лучшему;

  • респондентам разъяснены и понятны цели опросов;

  • они осознали необходимость личного участия в рассмотрении поставленных проблем;

  • формулировки вопросов согласованы с участниками обратной связи и не вызывают возражений;

  • есть договоренность о том, что результаты опроса будут сообщены его участникам;

  • респонденты уверены в том, что никто и ни при каких обстоятельствах не будет преследоваться за высказанные мнения, что будет сохранена анонимность опрашиваемых.

Профессионально организованная и согласованная с персоналом по форме и содержанию обратная связь содействует укреплению корпоративной культуры. Плохо организованная и насильно проводимая обратная связь сотрудниками разъединяет коллектив, порождает неприятие менеджмента. Отсутствие обратной связи с работниками свидетельствует о несовершенстве менеджмента и недостатках корпоративной культуры.

Отказ сотрудника от участия в обратной связи или формальное отношение к ней является доказательством либо неприятия политики руководства, либо отсутствия веры в результативность мероприятия, либо отсутствия лояльности к организации, либо свидетельством одновременно всего перечисленного.

 

 

 

Бойко

ДЛЯ ПЕРСОНАЛА СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ
Первый прямой контакт «клиент-персонал»

261d.pngЗадействованный персонал 
Исполнитель этапа ≪Первый контакт≫ в небольшой клинике представлен одним участником передней линии — администратором. В крупной медицинской организации включается ≪цепочка≫ контактеров — оператор телефонной коммуникации, работник службы безопасности, гардеробщик, менеджер по сопровождению важных персон, офис-менеджер, администратор. Действующие лица возникают одно за другим. Ожидается демонстрация корпоративного этикета и слаженная работа команды.

261d.pngКоммерческая цель 
На этапе ≪Первый контакт≫ она ограничивается тем, чтобы побудить первичного пациента поинтересоваться услугами и получить исчерпывающую информацию. И никакая оплошность, небрежность или недоработка персонала не должны стать препятствием на пути к информации, негативно повлиять на намерения потенциального клиента. 
Четче всего коммерческая цель должна быть поставлена перед администратором и офис-менеджером (если в штате имеется такая должность). Прочие обозначенные выше участники этапа словно подталкивают клиента: 
«Задайте, пожалуйста, свои вопросы! Не уходите, 
не получив необходимые Вам сведения о нас!».

261d.pngИнформационная цель 
На этапе ≪Первый контакт≫ она сводится к проигрыванию своеобразного эпилога к последующей продаже услуг. Каждый представитель персонала посылает клиенту одну и ту же вербальную, а чаще невербальную информацию о благорасположенности. 
Благорасположенность — это форма взаимодействия с партнером, сочетающая в себе радушие, этические нормы и правила этикета. 
Смысловой контекст благорасположенности при первом прямом контакте с клиентом такой: 
«Мы все вас очень ждем, дорогой клиент! 
Вы — самый желанный! Вы — наш успех! Вы — наш кормилец!» 
Такой пиетет со стороны Исполнителя — голубая мечта каждого Потребителя.

Дайте, пожалуйста, клиенту возможность 
видеть реализацию его мечты — чувствовать себя желанным.

Кстати сказать, большинство владельцев стоматологического бизнеса и директоров клиник усиленно стремятся к тому, чтобы нормой для персонала стала благорасположенность — сплав радушия, этики и этикета. Практика, однако, показывает разные вариации мгновения под названием ≪Первый контакт≫.

261d.pngСредства контроля 
Эффективность исполнения этапа ≪Первый контакт≫ определяется с помощью нескольких приемов. Наиболее информативны наблюдения за работой контактного персонала и прослушивание телефонных переговоров администраторов с первичными клиентами. 
Прямое наблюдение осуществляют должностные лица — офис-менеджер, главный врач, старший администратор, сотрудник отдела маркетинга, психолог. 
Включенное наблюдение проводит кто-то инкогнито, вступая в контакт с персоналом под видом пациента. Запоминает, а затем фиксирует впечатления в 
заранее подготовленной матрице. В ней отмечаются нужные пункты и выставляются балльные оценки. 
Прослушивание телефонных переговоров администраторов с позвонившими пациентами. Это вполне адекватный метод повышения эффективности работы контактного персонала. Администраторам должны быть известны, понятны и приняты ими цели мероприятия, показатели и критерии оценивания содержания и форм контактов. За это отвечает организационный менеджмент.

О том, что ведется запись телефонных разговоров, необходимо предупреждать каждого клиента. Солидные фирмы, прибегающие к фиксации переговоров, так и поступают. Тем самым подчеркивается ответственность за свою работу и уважение к правам личности. 
Показатели эффективности первых контактов с клиентами, которые осуществляют администратор, офис-менеджер, оператор связи, работник службы безопасности, могут быть включены в ≪перекрестные≫ опросы персонала. Оценивая друг друга, коллеги в тоже время приучаются следить за собой в общении с клиентами. В итоге повышается эффективность этапа ≪Первый контакт≫.

Наконец, при наличии обратной связи с пациентами, завершившими лечение, необходимо обращать внимание на их свободные высказывания. В них встречаются краткие ремарки и развернутые высказывания по поводу того, кто и как 
общался при первой встрече, как встретил, чем запомнился в позитивном или негативном смысле.

261d.pngДокументно-инструктивное оснащение 
На этапе ≪Первый контакт≫ используются инструкции и предписания, регламентирующие взаимодействие персонала с клиентом. В них должны быть разделы, посвященные коммерческим, информационным и психологическим целям 
данного этапа. Специально может быть разработана инструкция для персонала 
≪Самопрезентация в общении с клиентами≫. Документ раскрывает роль самопрезентации в деловых отношениях, а также закономерности формирования первого впечатления о партнере в общении.

 

Заказ книги по адресу: vv_boy@rambler.ru

Бойко

Приемы отвлечения внимания: 

  • Во время лечения врач рассказывает сказку. 
  • Трансляция сказок, музыкальных произведений и литературных инсценировок по внутренней сети клиники. Ребенок может начать что-то слушать в холле, ожидая очереди на приме к врачу, а войдя в кабинет и сев в кресло, продолжать прослушивание через наушники. 
  • Некоторые дети пугаются надевать наушники, поэтому их лучше смонтировать на подголовнике таким образом, чтобы в момент упора головы наушники располагались над ушными раковинами. Наушники заглушают шум работающей бормашины, а также всхлипывания и стоны, которые могут доноситься из соседнего кресла. В трансляционную сеть следует вмонтировать кнопочный прерыватель. Нажимая на него, врач в нужный момент сможет прервать передачу для подачи ребенку необходимой команды и словесное внушение. 
  • Включение в процесс лечения зубов элементов игры для уменьшения эмоционального напряжения и ослабления болевого раздражителя. 
  • Игровой юмор – используются смешные таблички и рисунки, воздействующие на воображение. 
  • Активные игрушки – с выскакивающей фигуркой, меняющие форму при нажатии, издающие звуки и речевки, пение. 
  • Воздействие музыкой 
  • Воспроизведение цветомузыки на экране прикресельного монитора. 
  • Проигрывание успокаивающей музыки. 


Современные исследования показали, что еще не родившиеся дети слышат музыку. Четырех- и пятимесячный плод явно реагирует на звук и мелодию, и реакции его очень разнообразны. Включите музыку Вивальди — и даже самый беспокойный ребенок расслабится. Включите Бетховена — и наиспокойнейший из детей начнет двигаться и толкаться в матке. 

Сегодня во многих клиниках звучит музыка, которую подбирают на свой вкус менеджеры или администраторы. А что если вошедший в кабинет стоматолога ребенок услышит произведение, на которое, по свидетельству ученых, он реагирует положительно еще до рождения? Это может быть сочинение Вивальди, Моцарта или нечто схожее по тональности, темпу и частоте звучания. 

• Воздействие через жидкую среду 
Преодоление стоматологической тревожности и боязни возможно с использованием современных знаний о голосе матери, который воспринимает ребенок, находясь в ее утробе, плавая в амниотической жидкости. Оказывается, если давать детям или взрослым слушать чей-либо голос, воспроизводимый через жидкую среду, то у них при этом снимается напряжение, они погружаются в состояние равновесия и покоя. 
Представьте: стоматолог, как бы играя с ребенком, включает запись, в которой объясняет, что и как будет лечить. Голос врача записан через жидкую среду. Это возврат к перинатальному периоду, который характеризуется безопасностью, дает возможность как молодым, так и пожилым пациентам установить новый контакт с первичной материнской энергией и устранить нежелательные внешние воздействия. 

• Биологическая обратная связь 
Разные варианты биологической обратной связи находят все большее применение в медицинской практике. С ее помощью вырабатываются нужные реакции организма, формируются полезные навыки и стереотипы поведения. Во взаимодействии стоматолога с детьми 6-ти лет и старше биологическую обратную связь можно проводить в форме игры для снятия напряжения, тревоги и боязни. 
Типичная модель обратной связи такова: обучаемый имеет возможность отслеживать свои правильные и неправильные (эффективные и неэффективные) действия. 

Например, частоту и глубину дыхания, силу и окраску эмоций, управление 
голосом. Для этого человеку надо предоставить возможность видеть и/или слышать себя с помощью технических средств и самостоятельно контролировать соответствие заданным параметрам. 
Так, на экране монитора показывается график частоты пульса, здесь же имеются желательные его значения (границы). Человек старается успокоиться и видит на экране результаты своих усилий — соответствуют они или не соответствуют заданным параметрам. В итоге тренировок и самоконтроля обучаемый научается регулировать частоту пульса, организм «запоминает» пределы нормы. Теперь самоконтроль осуществляется без участия зрения в разных житейских ситуациях. 
М.М. Соловьев и Г.А. Хацкевич разработали систему для нейромышечной 
релаксации детей с реактивной тревожностью, получившую название «Айболит». 

Состоит она из усилительно-коммутационного устройства, соединенного с видео, головного телефона, микрофона и сенсорных датчиков положения головы, рук и нижней челюсти, укрепленных в подлокотниках и подголовнике зубоврачебного кресла. 

Включение видео происходит лишь тогда, когда руки ребенка лежат на подлокотниках, голова упирается в подголовник, а рот открыт, т.е. в том положении ребенка, которое необходимо для лечения зубов. Стоит ребенку закрыть рот, нагнуть вперед или отвести в сторону голову, поднять руку, изображение на экране видео исчезнет. Таким образом, на основе принципа биоуправления ребенок непрерывно контролирует соответствие своих действий с задачами лечения и собственным интересом – просмотром видеозаписи мультипликационного фильма. При этом врач может поддерживать словесный контакт с ребенком, подавать команды. 

Преодоление боязни, а возможно, и страха, при помощи биологической связи — реальная перспектива в стоматологии. К сожалению, владельцы клиник не решаются осуществлять ее уже сегодня и обучать докторов.

Заказ книги: vv_boy@rambler.ru

Бойко
Правильно решить проблему наилучшим
образом можно тогда, когда люди в состоянии свободно обсудить ее.
Т. Маклей (1800–1859) – английский
историк, публицист и политический деятель
 
Усовершенствование и отдельные инновации могут осуществляться разными способами:
 
  • «Агитация» («побуждение») – излюбленный метод руководителей, рассчитывающих на силу убедительных слов и апелляций к сознанию подчиненных.
  • «Регламентация» – введение четких правил, норм, инструкций и ограничений. Весьма уместный способ управленческих внедрений любого масштаба при условии их принятия персоналом.
  • «Директивы» – указания «сверху», адресованные исполнителям. Обычно созревают в головах топ-менеджеров или формируются боссом и выдаются в жестких формулировках, не подлежат обсуждению, коррекции и ревизиям (по крайней мере, в ближайшей перспективе). Такой способ характерен для авторитарных систем.
  • «Принуждение» – представляет собой «смесь» директив и сопровождающих их мер наказаний в случаях неисполнения указаний «сверху».
  • «Подключение вертикали» – способ внедрения управленческих директивных предложений, в обсуждении которых и проведении в жизнь главную роль выполняют руководители производственных подразделений. На них возлагается задача ретранслировать рядовым сотрудникам идеи, рожденные «наверху», и добиваться их принятия и реализации в коллективах.
 
Тем самым создается видимость демократии: вертикальные управленцы якобы участвуют в принятии решений и при этом выражают интересы подчиненных. Фактически их используют как исполнителей директив.
 
Работает схема: «Верхи» – предлагают, «низы» – принимают.
 
Тем не менее «подключение вертикали» вполне оправдывает себя при осуществлении разумных и всесторонне взвешенных управленческих предложений, отвечающих интересам производства.
 
• Подключение «горизонтали» – метод, вовлекающий персонал во все процессы внедрения управленческого предложения – его разработку, коррекцию и практическое применение. Основную роль выполняют лидеры мнений – члены коллектива, пользующиеся доверием большинства.
Они якобы выдвигают идеи в своих подразделениях и предлагают руководству рассмотреть их.
 
В итоге срабатывает схема: «Низы» – предлагают, «верхи» – принимают.
 
Естественно, «подключение» членов коллектива осуществляется по инициативе «сверху», но внедрение управленческого предложения построено так, будто оно направлено «снизу – вверх», что и обеспечивает его преимущество. В максимальной степени используются потенциалы сотрудников и создается демократическая обстановка в Управляемой Системе.
 
Реализация того или иного управленческого предложения предполагает выбор наиболее эффективного, адекватного способа его внедрения.
Сразу следует отметить, что руководство как процесс агитации, побуждения, принуждения или осуществления директив уходит в прошлое.
Эффективное коммерческое предприятие зиждется на сознательном и добровольном соблюдении целесообразных норм, требований и положений.
 
Может быть, наши советы руководителям покажутся неожиданными, тем не менее они таковы:
• Откажитесь, по возможности, от привычки формулировать и воплощать от своего имени даже очень полезные управленческие начинания, которые будут непопулярны в среде сотрудников.
• Не декларируйте исключительно свое видение проблем и методов их решений.
• Не спешите издавать соответствующие приказы.
• Не возлагайте принудительно контроль за их выполнением на своих заместителей.
• Не стращайте персонал наказаниями.
 
Палка может сделать раба покорным,
но никогда не создаст героя.
Э. Ллойд (1688–1726) – владелец лондонской кофейни
 
О чем свидетельствует практика стоматологических учреждений?
Управленческие изменения обычно осуществляются директивным способом, по схеме «сверху –вниз».
 
Например, правильно настроенные владельцы бизнеса, опираясь на ближайших помощников, всеми силами побуждают сослуживцев перейти от принципа оказания медицинской помощи к принципу предоставления услуг.
 
Однако преодолеть традиции «советской» медицины непросто. Многие коллеги не воспринимают новые требования, потому что для их исполнения надо «сломать» себя, преодолеть отжившие шаблоны поведения и представления о должном.
 
Иные сопротивляются новым канонам: принимать всех пациентов при наличии панорамного снимка, всегда составлять рекомендуемые планы лечения, проводить полноценные и убедительные для пациента консультации, предоставлять гарантии с учетом объективных показаний.
 
Главный врач убеждает, настаивает, грозит наказаниями, но перемены происходят медленно или приносят едва заметные результаты. Обстановка в коллективе порой накаляется.
 
Слишком консервативные специалисты (обычно им более 45 лет) считают, что руководитель требует лишнее и выдумывает все новые правила или хочет досадить мастерам своего дела, свести счеты с неугодными сотрудниками.
 
Многие люди реагируют на форму, а не на суть выдвигаемых «сверху» требований, даже если согласны с ними. Проверьте эту аксиому русского менталитета, наблюдая за членами семьи или друзьями.
 
Не следует также переоценивать свой авторитет; возможно, он основан только на вашем позиционном преимуществе, на власти, а в остальном вас воспринимают сдержанно или с недоверием.
Например, это касается обновления должностных обязанностей, введения стандартов поведения персонала, инструкций, алгоритмов взаимодействия врачей, ассистентов, администраторов с пациентами.
 
Демократический аспект при их внедрении ограничивается высказыванием сослуживцами замечаний и дополнений к нормам, подлежащим исполнению.
 
Если вы пришли к выводу о целесообразности подключения «вертикали» к внедрению конкретного управленческого решения, позаботьтесь о том, чтобы должным образом реализовать всю организационную схему.
Бойко

I. Существующие подходы к оценке работы администраторов – «за» и «против»

1) Установление всем администраторам одинаковой оплаты за рабочую смену или в месяц.

Принцип принятия решений: экономия финансов за счет уравниловки.
Основной недостаток: администраторы не заинтересованы в профессиональном росте.

Недостатки системы: 

  • - действует принцип уравниловки, который всегда осуждают сотрудники; 
  • - они не заинтересованы в профессиональном росте, так как данная система оплаты его не стимулирует и не мотивирует; 
  • - игнорируется квалификация сотрудника, его профессиональный уровень и качество труда;
  • - добиться повышения заработков администратор может только одним путем - брать больше смен, но это приводит к снижению качества его работы;
  • - если руководитель захочет повысить оплату кому-либо из администраторов, он будет вынужден повысить ее всем либо отказаться от данного способа оплаты труда,
  • - за установлением одинаковой оплаты всем администраторам видна стратегия неграмотных менеджеров - экономить во вред доходам клиники.

Менеджерам надо понимать: нельзя экономить за счет

  • • подготовки администраторов,
  • • создания надежной системы оценки эффективности их работы 
  • • низкой оплаты их достижений.

2) Равнение на среднюю зарплату администраторов в клиниках города.

Принцип принятия решений: равнение на конкурентов.
Основной недостаток: ориентация администраторов работать, как в других клиниках, повторяя их стиль.

Недостатки системы: 

  • - «средняя зарплата администраторов в городе» - понятие сомнительное, не ясно кто, как и когда вывел «среднюю», значит, сотрудники всегда с недоверием будут относиться к оплате, основанной на сомнительном доводе;
  • - ваши администраторы могут знать, что в некоторых клиниках платят больше заявленного вами «среднего», следовательно, вы провоцируете недовольство своей методикой оплаты их труда;
  • - не понятно, на кого вы ориентируетесь – на клиники, где работа администраторов организована лучше, так же, как у вас, или хуже;
  • - если вы хотите, чтобы ваши администраторы имели конкурентные преимущества, работали лучше, чем в других клиниках, то они будут рассуждать так: за среднюю по городу зарплату, нас заставляют работать больше и лучше. Значит, по их мнению, вы не справедливы или принимаете своих сотрудников за простачков, которые не способны ориентироваться в ситуации на рынке услуг.
  • Менеджеры должны понимать:

Если администраторам не обозначены перспективы увеличения оплаты за успешную реализацию полученных знаний, то их мотивировали на поиск нового места работы или вызвали сопротивление вашим возросшим требованиям.

3) Повышение оплаты труда под давлением администраторов.

Принцип принятия решений: уступчивость в надежде, что администраторы будут работать лучше.
Основной недостаток: повышение оплаты без доказательства возросшего мастерства.

Нередко инициативные сотрудники настаивают на повышении оплаты и приводят руководителям такие аргументы: «вы давно не повышали нам зарплату», «в других клиниках зарплата администраторов выше», «цены в магазинах выросли», «я одна воспитываю ребенка». 
Менеджеры должны понимать:
периодически необходимо повышать оплату труда сотрудникам, но делать это надо обоснованно, технология такая:

  • • обучите администраторов работать лучше, 
  • • дайте время на усвоение знаний, 
  • • затем объективно оцените достижения каждого, 
  • • на основе полученных показателей повышайте зарплату тем, кто заслужил.

4) Начисление заработной платы осуществляет хозяин или директор клиники по своему усмотрению.

Принцип принятия решений: «хозяин – барин»
Основной недостаток: субъективизм руководителя при оценке и оплате работы администраторов

Недостатки системы оплаты:
- методика основана на допущении, будто руководитель объективен, знает, чего добивается в работе администраторов. Однако такой подход зависит от управленческой и психологической компетентности руководителя, понимания им сути маркетинга и грешит личными пристрастиями. 
- часто данная методика оценки кадров является продолжением субъективизма, который проявился на стадии отбора администраторов. На работу были приняты малопригодные к этой роли женщины и девушки, но, очевидно, владелец или директор не смог своевременно заметить это обстоятельство.

5) Привязка формы оплаты администраторам к показателям работы клиники, которые от них не зависят или зависят косвенно.

Принцип принятия решений: чем больше клиентов записалось на консультацию, тем выше заработок.
Основной недостаток: запись на консультацию больше зависит от иных обстоятельств.
Это касается таких форм оплаты: 
• оплата в зависимости от количества пациентов, записавшихся на консультацию в смену (смены) администратора;
• премия при увеличении доходов клиники за тот или иной период (месяц, квартал, год).

Недостатки этих систем оплаты:
- в увеличении потока пациентов и доходов клиники трудно увидеть заслуги администратора или его заслуг вовсе нет – он работал как всегда, не лучше и не хуже или плохо;
- хорошая запись на консультацию или рост доходов клиники могут быть обусловлены временными обстоятельствами – проведена рекламная акция, стали использоваться новые технологии, усилились эффекты «сарафанного радио» под влиянием профессиональных стоматологов;
- запись на консультации и денежная выручка клиник обычно возрастает накануне праздников, летних отпусков граждан, детских каникул – люди стараются решить свои стоматологические проблемы, чтобы спокойно отдыхать. 
- нет оснований говорить о вкладе администратора в экономические показатели клиники за день, когда прием ведет высококвалифицированный специалист, у которого большая запись и который дает высокую выручку. Кому-то из администраторов повезет, если несколько его смен в месяц совпадет с приемами продвинутых стоматологов. Но заслужил ли этот администратор премию? Как увидеть его личный вклад в доходы клиники?
С другой стороны, надо понимать, что администратор может работать на высоком профессиональном уровне, умеет записывать пациентов на консультацию, хорошо обслуживает их в холле, но пациенты не остаются на лечение по вине стоматолога. Он плохо продает услуги, непрофессионально общается с клиентами, в результате они не приходят на лечение или отказываются выполнять рекомендуемый план - клиника теряет доходы. Некоторые врачи сводят на нет усилия толкового администратора. Почему от этого должен страдать хороший работник?

Менеджеры должны понимать:
чтобы обоснованно определить вклад администратора в экономические достижения клиники, необходимо оценивать его работу независимо от переменных обстоятельств.

Для этого надо:
• проводить плановые переаттестации каждого администратора с использованием объективных и многоплановых оценок,
• присваивать (пересматривать или оставлять без изменения) его категорию, 
• в соответствии с категорией оплачивать рабочую смену.

Только в этом случае можно с высокой вероятностью считать, 
что администратор всегда делает все возможное,
чтобы пациент записался в клинику и стал постоянным получателем услуг.

6) Оплата с учетом стажа работы администратора в клинике.

Принцип принятия решений: чем больше работаешь в клинике – тем больше получаешь.

Основной недостаток: оплачивается стаж работы, а не профессиональный уровень
Администратора.
Недостатки системы:
- стаж и эффективность работы напрямую не связаны, более того, часто складывается обратная зависимость: чем больше лет администратор работает в клинике, тем он консервативнее, безразличнее относится к обязанностям;
- с увеличением стажа все заметнее проявляется синдром «эмоционального выгорания».

7) Низкая оплата администраторам.

Принцип принятия решений: экономия за счет принижения роли администратора в получении прибылей клиники

Основной недостаток: провоцируется закрепление в клинике неперспективных сотрудников и вытеснение перспективных.

Эту систему берут на вооружение нерентабельные руководители двух типов:
- во-первых, те, кто считает, что с администраторов спрос невелик – надо записать пациента к врачу, с этим может справиться «любая девочка»; 
- во-вторых, те, у кого диссонанс в сознании: экономят на оплате сотрудникам, но в то же время хотят, чтобы они хорошо работали, привлекали и удерживали пациентов.

Недостатки системы:
- она устраивает тех сотрудников, кто не может претендовать на большее по причине своей ограниченности, низкого образовательного уровня (правда, это не мешает завышенным притязаниям);
- если же работник имеет некоторые задатки, закончил вуз или техникум, имеет хорошие внешние данные, то через некоторое время увольняется.

Менеджеры должны понимать:
объективная оценка работы персонала и справедливая оплата труда – важнейшие условия удержания кадров, благоприятного психологического климата в коллективе и хорошего душевного состояния сотрудников.

8) Двухкомпонентная оплата администраторам.

Принцип принятия решений: всем одинакова оплата за смену плюс бонус за отсутствие замечаний
Основной недостаток: уравниловка в оплате за смену не поощряет профессиональный рост.

9) Трехкомпонентная система оплаты труда.

Система включает такие компоненты:
1. Окладная часть - оплата по количеству отработанных смен в месяц при фиксированной и равной для всех администраторов стоимости смены.
2. Переменная часть - ежемесячная доплата в размере Х рублей при соблюдении имеющихся в клинике стандартов сервиса и взаимодействия с клиентами. 
3. Бонусная часть - ежеквартальная надбавка Х рублей при отсутствии жалоб пациентов и врачей в адрес администратора. При наличии жалоб администратор лишается бонусной надбавки.
Недостатки системы:
- самое уязвимое в ней место – окладная часть. Здесь игнорируется квалификация сотрудника и провоцируется торможение его развития, что отмечалось выше при обсуждении недостатков фиксированной равной для всех оплаты за смену, начисляемой в соответствии с количеством отработанных смен;
- оценка выполнения стандартов при помощи плюсов или минусов очень обтекаемая (грубая), ведь в каждом стандарте несколько компонентов, какой-то из них находит отражение в поведении администратора, а какой-то отсутствует. Например, относительно простой элемент «вступление в контакт» касается общения по телефону и в холле, в соответствии с ним администратор должен приветствовать пациента с учетом времени суток, называть свое имя и должность, доброжелательно улыбаться, спросить у пациента, как к нему обращаться. Какую отметку ставить, если элемент выполнен частично, с разным качеством?

Менеджеры должны понимать:
1.Ежеквартальные надбавки (бонусы), выплачиваемые при отсутствии нареканий в адрес администратора, – адекватная мера поощрения, поскольку отражает его стремление работать хорошо. Однако надо четко обозначить критерии, в соответствии с которыми бонус сохраняется и ликвидируется.
2.Эффективность работы администратора определяется не только соблюдением стандартов сервиса, но также результатами продажи услуг по телефону и качеством документного сопровождения клиентов в клинике.

Выводы:

Известны различные системы оценки работы администраторов стоматологических клиник. Но ни одна из них не будет полезной, если администраторы: 

  • • не прошли обучение у тренеров, имеющих опыт работы в стоматологии,
  • • не изучили свои должностные обязанности и стандарты сервиса, действующие в условиях конкуренции,
  • • не освоили инструкции по взаимодействию с клиентами в телефонном общении и в холле, 
  • • не овладели алгоритмами поведения в типичных ситуациях информирования и обслуживания, 
  • • не заучили речевые подводки (скрипты) к конкретным фрагментам взаимодействия с клиентами по телефону и в холле. 

Точно так будут тщетными попытки владельцев, директоров и прочих менеджеров оценивать в работе администраторов то, чего они сами не знают, не понимают или о чем имеют субъективные представления. 

К сожалению, на практике часто происходит так: администраторы плохо знают содержание своей деятельности, а менеджеры, не подготовленные к роли арбитров, субъективно оценивают их работу и устанавливают оплату.

Продолжение следует.

Заявки на приобретение книги принимаются по адресу: vv_boy@rambler.ru (две буквы v, нижнее подчеркивание, boy)

Бойко

1. «Активные продажи стоматологических услуг: аспекты маркетинга, юридической, профессиональной защиты и психологии».

9-10 января 2017, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, +7(812)324-64-04

 

2. "Болевые точки в управлении стоматологической клиникой".

  17-18 января 2017, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, +7(812)324-64-04

 

3. «Психология в работе детского стоматолога».

24-25 января 2017, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, +7(812)324-64-04

 

4. Убеждающее воздействие администратора на пациента в общении по телефону и в холле

7-8 февраля 2017, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, +7(812)324-64-04

 

5. «Персонал-команда»

10, 11, 12 февраля 2017, г. ТОМСК, ЧАСТНАЯ КЛИНИКА

 

6. «Оценка эффективности и оплата работы ассистентов и администраторов стоматологической клиники»

14-15 февраля 2017, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, +7(812)324-64-04

 

9. Выступление на Конгрессе для врачей-стоматологов. «Эффективное управление стоматологической клиникой: аспекты маркетинга, юридической защиты и психологии»

18 февраля г. Тольятти

Бойко

Том VIII. "Бизнес мышление и развивающаяся клиника" (Соавтор В. Садовский)
Владельцам бизнеса, директорам, главным врачам, заведующим отделениями, руководителям отделов.  От эффективности их бизнес-мышления зависит развитие клиники, ее конкурентная способность на рынке услуг, финансовые достижения, психологическое состояние и продуктивность персонала. Принятие решений, внедрение инноваций, управление персоналом, деловое общение, преодоление конфликтов – все с позиций бизнес-мышления.  Опросники для самооценки интеллекта.
 
Содержание:
I.  Природное и социальное в бизнес-мышлении
• Бизнес-мышление и интеллект
• Чем природа наделила наше мышление?
• Социальные стереотипы осмысления действительности
• Неадекватные стереотипы мышления
• Адекватные стереотипы мышления
• Оцените особенности своего интеллекта
• Интеллектуальный репертуар личности
• Самокритичность ума
• Рефлексирующее мышление
• Спонтанность интеллекта
II. Бизнес-мышление в повседневной практике
• Аспекты бизнес-мышления
• Бизнес-мышление и личность руководителя
• Бизнес-мышление и работа с персоналом
• Методы внедрения управленческих преобразований
• «Подключения вертикали» при внедрении управленческого предложения
• «Подключения горизонтали» при внедрении управленческого предложения
• Стадии внедрения новых технологий
• Бизнес-мышление и показательные заезды социализма в стоматологии
• Что хотят изменить руководители в своих стоматологических клиниках
• Интеллект в деловом общении
• Аудирование и продуцирование мысли
• Правила организации совместной интеллектуальной деятельности
• Правила поведения руководителя в совместной интеллектуальной деятельности Мозговая атака и модерация
• Как критиковать, не наживая себе врагов
• Как учитывать особенности критикуемого
• Как реагировать, если Вас критикуют
• Кто Вы, господин руководитель?
• Типы и стили управления
• Стратегии поведения руководителя с подчиненными
• Руководитель в понятиях психогеометрии
• Критерии оценки результатов управления
• Тринадцать признаков руководителя вчерашнего дня
• В объективе дуракологии
III.  Управление системами
• Функционирование систем
• Свойства систем
• Свойства хороших систем
• Системное мышление
• Особенности системного мышления
• Системное мышление - основной инструмент повышения
• управленческой прибыли менеджера
• Положения ТРИЗ
• Типы управленческих задач
• Приемы системного мышления
 IV.  Моделирование
• Моделирование Управляемой Системы
• Моделирование видов маркетинга
• Бизнес-мышление в бизнес-процессах
• Ценовая политика как бизнес-процесс
• Выявление слабых звеньев в Управляемой Системе
• Анализ минусов деятельности организации и их причин
 
V. Реализация идеи «прорыва» как бизнес-процесс
• Идея «прорыва» и ее психологический потенциал
• Свойства идей прорыва
• Идея «прорыва» и возраст клиники
• Система Управляемого Информационного Воздействия на пациентов
• Отработанные идеи «прорыва»
• Не исчерпавшие себя идеи «прорыва»
• Перспективные идеи «прорыва»
• Программа «Health  Care»: перспектива и трудности осуществления
 VI. Соматика  и состояние полости рта
• Идеи «прорыва» в отдельных стоматологических специализациях
• Методы нетрадиционной медицины в стоматологии
• Менеджмент «тотального качества»
• Система гарантий при оказании услуг
• Технология разработки идеи «прорыва»
• Продвижение и реализация идеи прорыва

Т8.jpg

Бойко

СОДЕРЖАНИЕ:

I. Маркетинг и менеджмент в стоматологии: от теории к практике:

·      Концепции маркетинга и их применение в стоматологии

·      Ваша клиника на фоне стадий развития маркетинга

·      Концепции маркетинга и Ваша клиника

·      Маркетинг, ориентированный на Потребителя

·      Осторожно! Мнение Потребителя

·      Прагматизм и статистика

·      Три составных части маркетинга в сфере услуг

·      Практика внешнего маркетинга

·      Что «делает» внутренний маркетинг

·      Содержание интерактивного маркетинга

·      «Менеджмент» или «руководство»?

·      Стратегический менеджмент

·      Организационный менеджмент

·      Оперативный менеджмент

·      Оперативный менеджмент

·      Ода профессиональному менеджменту

·      «Менеджер» или «руководитель»?

·      Аксиомы маркетинга и менеджмента

II. Идеология частного предприятия:

·      Философия частной организации

·      Функции философии коллектива

·      Философия коллектива и стоматологическая практика

·      Вариант «Философии коллектива стоматологической клинки»

·      Корпоративная культура и коммерческая стоматология

·      Современная парадигма управления коллективом

·      Функции корпоративной культуры

·      О понятии «корпоративная культура»

·      Нравственность и безнравственность в коллективе

·      Корпоративный этикет

·      Личностные потребности сотрудников

·      Прогрессивные корпоративные культуры

·      Регрессивные корпоративные культуры

·      Из практики формирования корпоративной культуры

·      Организационные факторы корпоративной культуры

·      Вариант «Корпоративной культуры стоматологической клиники»

III. Управление Системой Взаимодействия «Клиент-Клиника» как бизнес-процесс:

·      Пациент в клинике от «входа» до «выхода»

·      Процессуальные аспекты тренда

·      Периоды и этапы тренда

·      Доклиническое взаимодействие

·      Общественное мнение или слухи?

·      Ориентация клиента на связи клиники с общественностью

·      Восприятие и оценка рекламы

·      Знакомство с сайтом клиники в Интернете

·      Выявление потенциальными клиентами отзывов лечившихся пациентов

·      Реакция на брэнд

·      Прямое взаимодействие клиента с клиникой

·      Первый прямой контакт «клиент-персонал»

·      Первичное информирование

·      Первичное взаимодействие в холле

·      Вторичное информирование клиента – консультация, консилиум

·      Последующие взаимодействия в холле

·      Плановые лечебные приемы

·      Завершающее информирование – заключительный прием

·      Расчет с  клиентом

·      Сопровождение клиента к выходу

·      Отсроченное взаимодействие клиента с клиникой

·      Лечебно-профилактические контакты

·      Послепродажные контакты с клиентами

·      Работа с рекламациями

·      Рекламация в аспекте организационного менеджмента

IV. Интернет и стоматология: сегодня и завтра:

·      Функции Интернета в стоматологии

·      Традиционные функции сайта

·      Новейшие функции сайта

·      Как усовершенствовать просветительскую функцию в Интернете

·      Стоматологические этюды

·      Посетитель сайта вашей клиники: какой он и что предпочитает?

·      О чем говорит статистика

·      Адресат сайта – Homo Sapiens

V. Стоматологическая реклама как управляемый информационный процесс:

·      Рекламная стратегия и маркетинг

·      Задачи маркетинга и реклама

·      Виды маркетинга и их рекламное сопровождение

·      Стоматологическая реклама продает услуги?

·      Психология потребителя и реклама

·      Как сделать рекламу эффективной

·      Организационные аспекты создания рекламы

·      Критерии оценки вероятной эффективности рекламы

·      Внушение и убеждение в рекламе

·      Аксиомы рекламы

VI. Эффективные связи с общественностью:

·      Что такое «паблик рилейшнз»

·      Историческая справка

·      Содержание паблик рилейшнз

·      Что есть общественное благо или предмет PR

·      Что не является общественным благом или предметом PR

·      Функции и стратегии паблик рилейшнз

·      Пять основных функции PR

·      Что нельзя считать PR?

·      Эффективные стратегии PR

·      Неэффективные стратегии PR

·      Аксиомы паблик релейшнз

VII. Эффективный брэнд и брэндинг:

·      Действенная сила брэнда

·      Содержательные компоненты брэнда

·      Позитивные эмоции и ассоциации

·      Практика брэндинга

·      Показатели эффективности брэнда

·      Предпосылки эффективного брэнда

·      Брэндинг – непрерывный процесс

·      Вариации антибрэндов

·      Аксиомы брэнда и брэндинга

VIII. Реорганизация, усовершенствование и инновации в стоматологическом бизнесе:

·      Коммерциализация и сопутствующая реорганизация в клинике

·      Первые шаги коммерциализации

·      Введение регуляторов поведения персонала коммерческой клиники

·      Переход персонала на режимы профессиональной деятельность в условиях рынка

·      Методы внедрения управленческих преобразований

·      Превышение критической массы «совковости»

·      Что такое «совковость»?

·      Показательные заезды социализма в стоматологии

·      Аномалии Управляемых Систем

·      Неконгруэнтность Управляемой Системы

·      Дисфункциональные состояния Управляемой Системы

·      Больная Управляемая Система

IX. Объект управления – «слабое звено»:

·      Слабое звено – где оно?

·      Стратегический менеджмент как «слабое звено»

·      Ценовая политика как бизнес-процесс

·      Организационный менеджмент как «слабое звено»

·      Качественная структура Управляемой Системы

·      Недостатки организации тренда пациента в клинике

·      от «входа» до «выхода»

·      «Слабое звено» – владелец бизнеса

·      Типы владельцев и руководителей стоматологического бизнеса

X. Документно-информационное оснащение интерактивного маркетинга:

·      «Бумажный меч» в конкурентной борьбе

·      Требования к документно-информационному сопровождению пациентов

·      Функции прайса

·      Договор оказания стоматологических услуг

·      Возможный вариант Договора

·      Медицинская документация, рассчитанная на потребителя услуг

·      Аксиомы в работе с медицинской документацией

·      Анкета о здоровье пациента

·      Информированное добровольное согласие: аспекты права, медицины, сервиса

·      Чтобы действовать, надо знать!

·      Структура и содержание информированного добровольного согласия

·      Информированные добровольные согласия на стоматологические виды лечения (возможные варианты)

XI. Гарантии – норма в стоматологии:

·      Клинический аспект гарантий

·      Маркетинговый аспект гарантий

·      Психологический аспект гарантий

·      Правовой аспект гарантий

·      Положение «О предоставлении гарантий в клинике» (для пациентов)

XII. Буклеты полезные и бесполезные:

·      Маркетинговое назначение буклета

·      Критерии полезности буклета

·      Презентация клиники

·      Вариант буклета о клинике

·      Просветительство в буклетах

·      Как подготовить ребенка к посещению стоматолога (вариант буклета)

·      Буклеты с элементами маркетинга

·      Отражение интересов клиентов

·      Зубные имплантаты (Вариант буклета)

·      Буклеты с элементами Обязательного Профессионального Общения

·      Мало времени и слов – вручай буклет

·      Если Вам предстоит лечить кариес

·      Если предстоит лечить кариес у ребенка

·      Если Вам предстоит лечение корневых каналов

·      Если Вам предстоит лечение пародонта

·      Если Вам предстоит ортодонтическое лечение

·      Как потратить деньги зря

 

XIII. Преимущества клиники: маркетинговый и психологический подходы:

·      Что считать преимуществом клиники

·      Кратковременность преимуществ

·      Преимущества в сфере ведения бизнеса

·      Преимущества в сфере внешнего маркетинга

·      Преимущества во внутреннем маркетинге

·      Преимущества в интерактивном маркетинге

·      Непредвзятая оценка своей клиники

·      Три критерия оценки потенциала преимущества

·      Ценность преимущества

·      Вы изучаете преимущества конкурентов, а конкуренты изучают Вас

·      Оценка организации с участием собственных экспертов

·      Оценка сильных и слабых сторон организации

·      Самооценка преимуществ внутреннего и интерактивного маркетинга

·      Аксиомы преимуществ

том 1 НГ.jpg

Бойко

СОДЕРЖАНИЕ
От автора
I. Ребенок – клиент
Психотерапевтическая среда детской клиники
Мудрость – на первом плане
Экстерьер детской клиники
Пространство клиники – детям
Специфика пространства для детей
Доказательность внимания, заботы и уважения
к детям
Доступность предметов
Содействие энергетическим разрядкам
Стимулирование самовыражения
Ориентация пространства на разный возраст
и характеры детей
Релаксирующее оборудование кабинета
Плавный переход от игры к лечению
Подарки детям
Подарок – элемент платных услуг
Подарки детям разного пола
Подарки детям разного возраста
II. Вспомогательный персонал детской клиники
Психолог в детской клинике
Какой психолог нужен сегодня
Адаптация ребенка в клинике:
четырехступенчатая модель
Первичный контакт в холле
Релаксация и преодоление дентофобии
Чем и как занять ребенка
Взаимодействие в игровой комнате
Психолог на стоматологическом приеме
Разбор полетов
III. Администратор детской клиники
Информация об услугах и запись
к стоматологу
Детская стоматология в клинике
Правила записи детей
Информация о психологической поддержке детей
Правила общения администратора с детьми
и родителями
Встреча клиентов в холле
Взаимодействие до и после лечения
Обратная связь с родителями
III. Ассистент в детской клинике
Взаимодействие ассистента с ребенком
и сопровождающими лицами
Встреча пациентов в холле и сопровождение
в кабинет
Активность ассистента на детском приеме
Общение после лечения
Типичные ошибки ассистента в работе с детьми
и родителями
Приложение. Сервисная карта ребенка
Определения, предложенные автором

Сервис-детям.jpg

Бойко

НАСТОЛЬНАЯ КНИГА ДЕТСКОГО СТОМАТОЛОГА!
Сказка про лечение зуба.

«Жили-были в лесу, в маленьком домике, зайчишка-сынишка, мама-зайчиха
и папа-заяц. Папа-заяц много работал, редко бывал дома, поэтому не мог проводить
с зайчишкой столько времени, сколько хотел. Мама-зайчиха и сынишка-зайчишка
часто занимались своими заячьими делами вдвоем: весело играли, читали интересные
книжки, ходили в магазин и подолгу гуляли по лесу.
Однажды вечером мама-зайчиха сказала зайчишке-сынишке:
– Завтра утром нас с тобой ждет важное дело.
– Какое? – заинтересовался зайчишка.
– Нам нужно пойти к доктору и полечить тот зубик, который потемнел.
– Мама, а можно я не пойду? – шепотом спросил зайчишка. Он так испугался,
что стал говорить тихо-тихо.
Мама увидела, что зайчишке очень страшно, посадила его на колени, обняла
и сказала:
– Ты испугался, что будет больно лечить зубик?
– Да...
– Ты знаешь, будет немного больно, но совсем недолго. Сначала доктор
будет доставать разные интересные палочки и прикладывать к твоему зубику.
Тебе интересно будет посмотреть на разные палочки? Или даже поговорить с
доктором о них, он про них, наверное, много тебе расскажет...
Зайчишка серьезно задумался.
– У меня к тебе есть предложение: давай, когда доктор будет лечить зубик, я
тебе скомандую: «Глазки закрывай!». А ты после этого закроешь глазки, но будешь
держать широко открытым ротик. Договорились?
Зайка попробовал представить, как это будет выглядеть. А мама тогда
предложила:
– Давай потренируемся!
Зайка задумчиво кивнул маме-зайчихе. Мама-зайчиха крепко-крепко обняла
своего зайчонка и скомандовала: «Закрой крепко глазки и широко открывай
ротик!». Зайка постарался сделать так, как говорила ему мама.
На приеме у доктора было очень интересно, а зайка уже знал, что надо
делать, чтобы лечение зубика прошло быстрее».

Комментарий.

Такая сказка не может успокоить ребенка, напротив, заставит
его тревожиться и бояться врача. Приведенный текст многократно внушает ребенку
мысль о том, что визит к стоматологу – неприятнейшее мероприятие, о чем
малыш самостоятельно мог бы никогда не додуматься. Мама начисто лишена
эмпатии, т.е. предвосхищений переживаний малыша. Она жестко программирует
его на эмоцию страха, используя ключевые слова, концентрирующие сознание
ребенка на негативных переживаниях. При этом она использует весьма впечатляющий
образ поведения напуганного зайчишки.

Вот какими вербальными средствами бесчувственная мамаша внушает страх:
услышав, что надо полечить потемневший зубик, «зайчишка заговорил шепотом»;
«очень напрягся»; «мама увидела, что ему очень страшно».
Она заняла оградительную позицию – «посадила его на колени и обняла» и
продолжила нагнетать страх, используя совершенно непозволительную словесную
формулу: «Ты испугался, что будет больно лечить зубик?».

А дальше мать констатировала как неизбежное устрашающий факт: «будет
немного больно». Обратите внимание на начало сказки: «Завтра утром нас с
тобой ждет важное дело», – говорит зайчиха. А теперь соедините в сознании
ребенка эту посылку с прочими устрашающими аргументами. Можно со стопроцентной
уверенностью предположить, что малыш проведет тревожную ночь.

Сказка про лечение зуба.jpg

Бойко

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПЕРСОНАЛА ДЕТСКОЙ СТОМАТОЛОГИИ! 

Если ваша клиника принимает детей и вы хотите поднять уровень их лечения и обслуживания, - вам в помощь две книги, где вы найдете сведения из детской психологии, педагогики, психотерапии и менеджмента. 

Вы узнаете: 
- как устанавливать контакты с обычными и «трудными» детьми, 
- как преодолевать тревогу, боязнь и страх на стоматологическом приеме, 
- как учитывать особенности сопровождающих лиц, 
- как создавать с ними терапевтический союз, 
- как работать в связке «администратор - врач – ассистент» 

Понимая практическую важность этих и других аспектов работы с детьми, провожу заключительную акцию осени до 1.12.2016. 

Будут, конечно, еще, к Новому году 🍷🍸
...но не на эти издания.

 

2 по цене 1.jpg

Бойко

II. Предпосылки эффективной оплаты труда ассистентов.

1) Оплата в месяц начисляется в соответствии с  количеством отработанных смен. 
Количество рабочих часов в неделю не может превышать нормальную продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях и организациях  -  40 часов (ст. 42 КЗоТ РФ).

Работа сверх соответствующего количества смен в месяц 
должна исключаться в максимальной степени, 
поскольку противоречит трудовому законодательству.

•    Идеально, если ассистент в смену работает 8 часов в соответствии с трудовым законодательством. 
•    Если ассистент  работает более 8 часов в смену, то на следующий день он имеет право на отдых.
•    Работа в режиме от открытия и закрытия клиники (например, с 8 утра до 20 часов) – противопоказана медицинским работникам, поскольку приводит к повышенной утомляемости, что в свою очередь может снижать качество медицинской помощи.   
•    Работать в таком напряженном режиме (с утра и до вечера) два дня подряд допустимо только в порядке исключения (например, болезнь коллеги). 
•    Очень плохо, когда ассистенты работают по несколько дней подряд более 8 часов в смену, что происходит, например, в отпускные периоды или по желанию сотрудников.
Работа в течение трех дней в режиме от открытия и до закрытия клиники категорически запрещается, так как в этом случае ассистент не в состоянии должным образом выполнять свои функции: на второй день – работает в пол силы, 
на третий -  во всем сказывается усталость и апатия. 

Это никому не выгодно: 
клиенты - не хотят, чтобы их лечил персонал в неадекватном состоянии, 
ассистенты - расплачиваются за переутомление своим здоровьем,
 владелец клиники – снижает вероятность того, что пациенты придут к выводу: работа  ассистента вносит свой вклад в вывод
 «стоимость услуг оправдана».

2) Оплата в месяц должна быть не меньше среднего заработка ассистентов у ближайших конкурентов, а тем более не меньше, чем у конкурентов, у которых цены ниже, качество лечения и сервиса ниже.

Когда ассистенты знают, что им платят меньше, 
чем в менее престижных клиниках,
 они воспринимают это как принижение своего достоинства, 
не стремятся работать хорошо и готовы сменить место работы.

3) Оплата ассистенту,  установленная  за рабочую смену, должна корректироваться в сторону повышения или снижения, или оставляться прежней с учетом итогов плановой переаттестации и присвоения категории на основе известных персоналу  показателей. 

Оплата за смену, установленная раз и навсегда, 
не стимулирует профессиональный рост ассистентов
 даже в тех случаях, когда дополнительно даются 
 премии и бонусы поощрительного характера.

4) Коррекция оплаты за рабочую смену должна проводиться по результатам объективной и многосторонней системы оценок, получаемых ассистентами накануне и в процессе аттестации (переаттестации). 
    Объективность оценок исключает субъективизм, личные симпатии и антипатии руководителей клиники и недостоверные выводы о работе ассистентов, основанные на случайных наблюдениях. 
o    Главный врач рассказывает о том, как оценивает работу ассистентов: 
«Иногда я захожу в кабинет во время лечения и наблюдаю за тем, как работает ассистент. Или я прошу кого-нибудь из ассистентов поработать со мной в смене. Если работа мне нравится, я принимаю решение повысить зарплату». 
   Такой способ установления оплаты труда неприемлем, он показывает случайность выводов и субъективизм менеджера, что может провоцировать недовольство других ассистентов и стать причиной межличностных конфликтов.
    Многосторонность оценок предполагает учет следующих показателей:
а)  мнения доктора(ов) о выполнении должностных обязанностей (подготовка кабинета к смене, консультации, консилиуму и конкретному плановому лечению);
б) оценка доктором(докторами) работы ассистента в диаде «врач-ассистент» (см. ниже); 
в) оценка доктором(докторами) работы ассистента  в триаде «врач-ассистент-пациент» (см. ниже);   
в) данные наблюдений за поведением ассистентов в холле (приглашение и сопровождение в кабинет, сопровождение к пункту расчета после лечения, отслеживание состояний пациента  до и после лечения, прощание с пациентом после очередного приема и после окончания лечения);
в) отзывы клиентов о работе ассистента, полученные  из разных источников (данные обратной связи с клиентами, книга отзывов, обращения к руководству);
г) мнения администраторов о поведении  ассистента в холле.

Многие руководители коммерческих клиник не придают
значение  многоаспектной подготовке ассистентов для работы в условиях конкуренции. Потому стиль их деятельности  сводится к традиционной пассивной роли помощника врача-стоматолога и не побуждает клиентов   вносить их работу в вывод: «стоимость лечения оправдана».  

5) В клинике целесообразно установить категории, отражающие уровень профессионализма ассистентов с учетом психологического аспекта.
Уместно ввести такие категории (соответствующий им уровень оплаты за смену устанавливает руководство клиникой): 
    Стажёр – сотрудник находится на испытательном сроке, осваивает должностные 
обязанности и стандарты сервиса, инструкции «Взаимодействие с пациентами в холле и на приемах». Стажер работает в сменах под контролем старшей медицинской сестры- супервайзера или наставника из числа опытных ассистентов, который отвечает за прохождение стажером  подготовительного этапа. 
Примечания. 
1.В обязанности старшей сестры-супервайзера входит обучение принятых на работу коллег основам профессионального мастерства ассистента, включая аспекты психологии взаимодействия с пациентами-клиентами. 
2.Сестра-супервайзер и наставник должны получать вознаграждение за хорошую подготовку стажера. 

Не следует допускать на приемы малоопытных ассистентов 
без предварительного инструктажа о психологических аспектах взаимодействия с пациентами. 
Получатели услуг  очень не довольны, когда в лечебном процессе 
участвуют ученики-стажеры. 
o    Из откликов пациентов по обратной телефонной связи после лечения в клинике Элит:
«Мне очень не понравилось то, что на приеме работала неопытная ассистентка. Она все время что-то путала, доктор злился».
«Мое лечение было длительным. Ассистенты, которые знают свою работу, понравились, а ученицы - нет».
«За такие деньги, как вы берете, ассистенты могли бы быть внимательнее. Мне показалось, что ассистентка была очень молодая и не знала анатомию».
    Третья категория – присваивается  стажеру после 2-3 месяцев работы в клинике, если он успешно прошел подготовку и набрал на аттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.
    Вторая категория - присваивается  ассистенту  после года-полутора лет работы, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов  по системе объективных и многосторонних оценок.
    Первая категория – присваивается ассистенту после 2-2,5 лет работы или раньше, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов  по системе объективных и многосторонних оценок.
Примечания:
1.Если в клинику оформлен ассистент с опытом работы в других местах, он должен пройти аттестацию на любую желаемую категорию по системе объективной и многосторонней оценке с установлением соответствующей оплаты за смену.
2.Сроки проведения переаттестаций на ту или иную категорию устанавливаются управленцами с учетом опыта присвоения категорий в клинике. В некоторых обстоятельствах сроки правомерно сокращать или увеличивать.
3. Не целесообразно безосновательно затягивать сроки переаттестации претендентов, которые достойны повышения категории, руководствуясь субъективными соображениями, например, проявляя антипатию. Это может демотивировать сотрудника и побудить сменить место работы.
6) Разница в оплате за смену в зависимости от присвоенной категории  должна быть весомой, хорошо ощутимой.
Только в этом случае сотрудники будут работать с полной отдачей и дорожить своей позицией в клинике. Особенно хорошо должен оплачиваться труд ассистентов первой категории – это подлинный капитал  клиники.

За мизерную надбавку за объективно установленную категорию
 напрягаться никто не станет.

7) Чтобы ассистенты могли работать эффективно, успешно проходить аттестацию (переаттестацию) и получать заслуженную зарплату,  они должны освоить  ряд обязательных  пособий, которые позволят  им выйти на более высокий профессиональный уровень. 
Ассистентам надо освоить: 
1.Должностные обязанности ассистента, составленные с учетом работы в платной клинике и конкурентных преимуществ.
 2.Стандарты сервиса и взаимодействия  с клиентами в платной клинике.
3.Алгоритм работы в диаде «врач-ассистент»: «14 аспектов согласования действий. Типичные ошибки». 
4.Алгоритм работы в триаде «врач-ассистент-клиент»: «Клиент - субъект взаимодействия. Типичные ошибки». 
5.Алгоритм участия ассистента в проведении консилиума. 
6.Пособие «Система оценок эффективности работы ассистента при проведении аттестации и переаттестации».
 7.Пособие «Ассистент в детской клинике: взаимодействие с ребенком и сопровождающими лицами. Типичные ошибки». 
Пособия, которые позволят ассистентам работать эффективно, должны быть подготовлены специалистами в области психологии и менеджмента,  имеющими  большой опыт работы в частной стоматологии. 
 
К сожалению,  на практике часто происходит так: 
ассистенты плохо знают содержание своей деятельности в аспекте психологии, а те, кто оценивает их, не подготовлены к роли арбитров 
и субъективно определяют зарплату.

8) Освоение ассистентами должностных обязанностей, стандартов сервиса и алгоритмов взаимодействия с клиентами в условиях оказания платных услуг плюс плановая переаттестация – вот, что позволяет обеспечить их профессиональный рост и сохранение  достигнутого уровня мастерства.
Шаги профессионального роста ассистента:
    Режим «пассивный помощник». 
Ассистент работает  в стиле традиционной философии сестринского дела, исполняя строго отведенные ему функции как участника процесса лечения. Он готовит кабинет к консультации и лечебному приему; практически не общаясь с пациентами, встречает их в холле, сопровождает в кабинет и к расчетному пункту после лечения;  молча помогает врачу в процессе лечения, выполняя его указания и просьбы; метод работы “в четыре руки” осуществляет  частично (удаляет жидкость из полсти рта пациента, придерживает язык), остальное врач выполняет сам (направляет свет, поднимает и опускает кресло, интересуется состоянием пациента и т.д.), он всегда на заднем плане и не имеет  самостоятельной роли в общении с пациентом
    Режим «активный помощник». 
Отличительная характеристика – помощник стоматолога руководствуется новой философией сестринского дела, которая подчеркивает его статус как профессионала, полноправного участника процесса лечения и продажи услуг,  отводит ему самостоятельную роль во взаимодействии с пациентом-клиентом. 
В соответствии с новой философией сестринского дела активный ассистент:
    полноправный профессиональный партнер, он имеет право делиться с врачом своим опытом и давать ему советы в сложных ситуациях лечения и общения с пациентами-клиентами;
    в максимальной степени разгружает стоматолога, давая ему возможность общаться с пациентом и сосредоточиться на проведении лечения; 
    эмоционально и интеллектуально включен в ситуации приема (отслеживает действия врача, упреждает и быстро реагирует на дискомфорты пациента при выполнении кратковременных и длительных манипуляций доктора, работает пылесосом и слюноотсосом, не дожидаясь указаний доктора);
    участвует в информационной презентации услуг пациенту (упреждающая  подготовка и демонстрация ортопедических моделей, компьютерных снимков, фотоальбома с результатами выполненных работ).
    общается с пациентом в ответ на его инициативу и в отсутствии врача в кабинете; 
    отслеживает состояние пациента до, в процессе и после лечения (тревога, боязнь, страх); 
    заботится о профессиональной защите врача,  контролируя сроки заполнения анкеты о здоровье.  
    Режим «участника диады “врач-ассистент“». 
Основной признак диады -  сработанность, которую позитивно оценивает пациент:  
    действия врача и стоматолога согласованы на всех этапах консультации и лечения; 
    они выполняют манипуляции в удобном  темпе и стиле;  
    некоторые свои функции врач поручил ассистенту, чтобы повысить его роль на приеме  и разгрузить себя (лечебные манипуляции - обработка зубов фторлаком, замена ватно-марлевых шариков в полости рта, постановка временной пломбы (повязки), цементировка временных коронок и т.д.), фиксация в медицинской карте результатов осмотра, выписка направлений на дополнительное обследование нестоматологического профиля, информирование о соблюдении гигиены полости рта);  
    используют систему сигналов в общении друг с другом, чтобы незаметно для пациента реагировать на ситуации в процессе лечения («анкеты о здоровье не обновлен», «поддержи меня», «повтори пациенту важное», «приведи известный факт», «доктор, обратите внимание» и др.);
    ассистент  упреждает намерения доктора (показать модели, заполнить гарантийные талоны, открыть иллюстрацию в компьютере, выписать направление к специалистам нестоматологического профиля).
Сработанность диады «врач – ассистент» -  
один из основных способов  повышения производительности  их труда за единицу времени, качества лечения и обслуживания клиентов.
     Режим «участника триады “врач-ассистент-клиент”». 
Основной признак триады – врач и ассистент руководствуются новой философией сестринского дела, при этом в центре их  взаимодействий находится клиент, т.е. получатель услуг:
    вместе врач и ассистент:
    учитывают уровень его потребительской компетенции (взыскательный, придирчивый, желающий все понять, отслеживающий суть происходящего на приеме); 
    реагируют на стоматологический опыт (позитивный или негативный); 
    проявляют внимание, заботу и уважение к клиенту при помощи маркеров;
    учитывают психотипы пациента;
    помогают клиенту преодолеть тревогу, боязнь и страх на приеме; 
    укрепляют  авторитет друг друга в глазах клиента; 
    предлагают услуги, поясняя достоинства рекомендуемых вариантов лечения, технологий и материалов;
    стараются набрать очки доверия, доказывая конкурентные преимущества своей работы; 
    ассистент по предварительной договоренности с врачом:
     участвует в его общении с пациентами в процессе лечения (поясняет суть своих манипуляций, предупреждает о дискомфортах, интересуется самочувствием); 
    дополняет информацию врача;
    компенсирует (смягчает) коммуникативные недоработки доктора.
o    Из отзыва пациентки по обратной связи:
«В заключение консультации  врач очень категорично заявила, что лечение будет сложным, длительным и дорогим. Мне показалось, что она не хочет браться за мой случай, и это меня еще больше расстроило. Предложила сделать панорамный снимок в соседней комнате. Ассистентка, сопровождавшая  меня, старалась успокоить, говорила, что можно все исправить. Поинтересовалась, есть ли у меня дети, услышав, что детей нет  и что мне 41 год, поддержала: сейчас в таком возрасте рожают, она и сама родила третьего, когда ей было за сорок.  
Я увидела человеческое отношение к себе и поняла, что ассистентка старается сгладить  мое негативное впечатление о докторе. Она посоветовала набраться терпения и лечиться в клинике, учитывая ее оснащенность современными технологиями. Только благодаря ассистентке я приняла решение остаться в этой клинике».
Умение врача и ассистента работать в триаде с пациентом
играет существенную роль  в мотивации его
к выполнению дорогого рекомендуемого плана лечения,
к тому, чтобы стать постоянным и лояльным.

9) В целях поддержания постоянной активности ассистентов разной категории необходимо проводить их плановую переаттестацию.
    Переаттестация происходит спустя 1,5-2 года после присвоения третьей, второй или первой категории. Участник переаттестации либо подтверждает свою категорию, либо повышает, либо категория снижается,  если он не смог набрать установленное количество баллов в соответствии с показателями объективной и многосторонней оценки эффективности работы ассистентов, а также с учетом результатов текущего контроля и негативных отзывов, полученных из разных источников.
   Практика показывает, что при отсутствии плановой переаттестации, сотрудники постепенно снижают уровень эффективности своей работы, при этом продолжают получать установленную им оплату за  отработанную смену. 
Типичные причины снижения эффективности работы ассистентов: 
    постепенное эмоциональное выгорание, обусловленное  частыми переработками или стереотипным исполнением профессиональных обязанностей, не творческим  стилем взаимодействия с пациентами; 
    врач-партнер ограничивает самостоятельность ассистента в процессе консультации и лечения, работает за ассистента, «захватывает» его функции, необоснованно проявляет недоверие;
    руководители медлят с проведением переаттестации и увеличением оплаты за рабочую смену ассистентам, которые явно повысили свой профессиональный уровень;
    неудовлетворительные условия работы (большое количество смен в месяц, плохое проветривание кабинетов, плохие материалы и инструменты, устаревшее оснащение кабинетов);
    плохой психологический климат в коллективе;
    некорректные отношения руководителей и/или стоматологов к ассистентам (несправедливость, грубость, унижение личности).
o    На семинарах-тренингах ассистенты  рассказывают  о неудовлетворительных  условиях работы:
 «При большой загрузке клиники у нас нет времени, чтобы подготовить кабинет к очередному приему».
 «Старшая сестра на всем экономит, закупает некачественные материалы и выдает ржавые инструменты». 
«В нашей клинике принято, что ассистенты работают с разными врачами. Только найдешь подход к доктору, приспособишься к его стилю работы, как тебя заставляют работать с другим стоматологам». 
«У нас есть доктора, которые плохо относятся к ассистентам, могут унизить, например, перед пациентом в обидной форме сделать замечание, нахамить, согнать на тебе зло». 
«У нас работал врач, который мог довести ассистентку до слез, все время был недоволен ее работой, бил ногами под креслом. Пациенты замечали такое». 
«Наши стоматологи считают себя небожителями, даже обедают в ординаторской в отдельно отведенное для них время».

Результаты работы клиники напрямую зависят 
от состояния производственной среды. 
Управленцы и стоматологи своим поведением иногда дестабилизируют 
отношения с ассистентами, что снижает  эффективность их работы. 
 
10) Соответствие требованиям, предъявляемым к ассистентам той или иной  категории, должно отслеживаться постоянно в форме текущего контроля.  
Во-первых, контролироваться доктором, с которым работает ассистент.
Во-вторых, выявляться из отзывов пациентов об ассистентах,  полученных из разных источников (обратная связь с клиентами, книга отзывов, обращения к руководству).
11) При выявлении  текущим контролем отклонений от заданных параметров исполнения должностных обязанностей и стандартов сервиса ассистент любой категории должен каждый месяц нести материальное наказание  соответственно тяжести нарушений, допущенных в его работе. 
Размер штрафа за то или иное нарушение должен быть установлен заранее при обсуждении в коллективе системы оплаты труда и доводиться до сведения ассистента при поступлении на работу.
12) Если  текущий контроль выявляет, что  ассистент соблюдает  должностные обязанности, стандарты сервиса и алгоритмы поведения,  его нужно поощрять.
Во-первых, материально от имени руководства, периодически начисляя бонусы (например, раз в квартал);
 Во-вторых, стоматологи должны  хвалить своих помощников в подходящих случаях.
 
Признание успехов в работе персонала – основной мотиватор 
профессиональной активности и карьерного роста.

Ассистентам приятно услышать позитивную оценку в свой адрес со стороны докторов. Стоматолог может похвалить своего ассистента в разных случаях: 
    по завершении длительного или объемного плана лечения, составленного для конкретного пациента,
    после окончания обычного приема, 
    за подсказку в сложной клинической ситуации,
    за особое внимание, проявленное  к тревожному пациенту,
    за быструю реакцию в напряженной клинической ситуации, 
    за уместное участие в беседе с пациентом,
    за посещение учебы, организованной для персонала клиники и т.д.
По признаниям ассистентов, им особенно приятно, когда стоматологи благодарят их за что-либо в присутствии пациента. Желательно, чтобы слова благодарности за совместную работу стали обязательными в отношениях стоматологов к своим помощникам. Это свидетельствует о признании их полноправными участниками совместной деятельности.
В теории мотивации подобные поощрения называются
 «условным рефлексом поглаживания».
o    Ассистенты огорчаются, если врач никогда не хвалит, не видит успехов в профессиональном развитии и в правильном поведении в сложных клинических ситуациях. Вот что они вспоминают на семинарах-тренингах:
«От моего врача не дождешься доброго слова, о ведь оно и кошке приятно».
«Мой доктор чуть что выговаривает, а похвалить у него язык не поворачивается, хотя есть поводы».
«По большому счету мне без разницы, говорит или нет стоматолог что-нибудь приятное, лишь бы не злился при пациентах».
«Доктор во время приема чуть было не сделал серьезную ошибку, но я во время и не заметно для пациента обратила на это эго внимание. После лечения он не удосужился сказать спасибо».
    Вывод: производственная ценность ассистента коммерческой клиники  зависит от режима, в котором он работает – наименее   эффективен «пассивный помощник», а наиболее ценен участник триады «врач-ассистент-клиент». 
Продолжение следует
Семинары-тренинги:
На занятиях проводятся деловые игры, дискуссии, обмен опытом, используются данные опросов персонала и пациентов, демонстрируются учебные видеофильмы. Слушатели получают конспект “на дом”. 
1.    Болевые точки в управлении стоматологической клиникой.
Дискуссия о менеджменте и психологии. 
(Семинар-тренинг для владельцев, директоров, главных врачей и менеджеров)
Продолжительность – 2 дня.
2.    Убеждающее воздействие администратора на пациента в непосредственном и телефонном общении
Продолжительность 2 дня.
3.    Психология в работе детского стоматолога
Продолжительность 2 дня.
4.    ПЕРСОНАЛ - КОМАНДА. Продолжительность 3 дня.
5.    Активные продажи стоматологических услуг: аспекты маркетинга, юридической, профессиональной защиты и психологии. Продолжительность 2 дня.
Заявки для участия в семинаре(ах) по тел. +7 921 322 00 31, 
или по электронной почте: vv_boy@rumbler.ru (в адресе две буквы v, затем нижнее подчеркивание)
Заказ по почте литературы по психологии и маркетингу в стоматологии - автор В.В. Бойко.
1. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 1 «Клиника под ключ», 1008 стр. - 2000р
2. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 6. «Врач, ребенок, родитель», 512 стр. - 1700р
3. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 7. «Сервис – детям», 200 стр. - 1000р
4. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 8. «Бизнес мышление и развивающаяся клиника», 400 стр. - 2000р
5. Реклама в стоматологии: стратегия и методы, 99 стр. (электронная версия) - 500р
6.Субъективные отношения во взаимодействии стоматолога с пациентом, 25 стр. - 250р
7. Менталитет врача-стоматолога и пациента: аспекты психологии и этики, 40 стр. - 500р
8. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении, 28 стр. - 500р
9. Психологические аспекты работы администраторов платных стоматологических учреждений. Часть 1. Отбор претендентов, 56 стр. - 500р
10. Психологические аспекты работы администраторов платных стоматологических учреждений. Часть 2. Обучение, аттестация, переаттестация, 100 стр. - 700р
11. Диада «Стоматолог – ассистент»: психология сработанности, 126 стр. - 700р
12. Пациент выбирает стоматолога, 87 стр.- 700р
13. Правила эмоционального поведения, 86 стр. - 700р
14. Оценка эмпатии личности, 32 стр. - 500р
15. Физический дискомфорт на стоматологическом приеме, 78 стр. - 500р
16. Трудные характеры подростков, 127 стр. - 400р
17. Энергия эмоций в общении, 470 стр. (электронная версия) - 700р
18. Психоэнергетика, 409 стр.(электронная версия) - 500р
Желающие приобрести литературу могут заказать ее пересылку по почте 
Е – mail: vv_boy@rambler.ru (в адресе две буквы v и нижнее подчеркивание)

В продаже материалы сопровождения пациентов от «входа» до «выхода». Поднимают клинику на более высокий конкурентный уровень, мотивируют покупки услуг.  
Некоторых разработок у Вас нет, а что есть, нуждается в обновлении – отношения с пациентами развиваются, юридические и медицинские требования усиливаются.   Материалы рассчитаны на командную работу и включают инструкции для персонала, показывающие, как надо работать с ними, чтобы набирать очки доверия от пациентов и иметь преимущества по сравнению с конкурентами.
I.    Телефонный опрос пациентов после лечения. (2500р)                                     
II.    Пакет документов «Оформление взаимоотношений с пациентами от «входа» до «выхода». (10 000р)       
 III.  Должностные обязанности контактного персонала коммерческой клиники.  (2500р)
IV.  Стандарты сервиса и взаимодействия с клиентами и членами коллектива. (2500р)
V. Алгоритм эффективной консультации и последующих приемов (аспекты маркетинга, психологии, юридической и профессиональной защиты). (6000р)
VI. Эффективный консилиум стоматологов. (1500р)
VII. Инструкция для администраторов «Информирование клиентов о цене услуг и условиях приема в стоматологической клинике»  (5000р.)
VIII. Психология в работе администратора. Учебное пособие. (5000р)
IX. Алгоритмы взаимодействия врача и ассистента с пациентами на приеме.  (2500р)
X. Алгоритмы мотивации пациента к приобретению стоматологических услуг.(1500 р.)
XI.  Индивидуальный план профилактики (для пациентов и персонала).  (1500р)
XII. Система гарантий при оказании стоматологических услуг.  (1500р)
XIII. Сервис в стоматологии – когда он приносит доход. Учебное пособие. (2500р)
XIV. Работа персонала по векторному принципу. (1500р)
XV. Взаимные оценки контактного персонала в маркетинге отношений. (2500р)
XVI. Модули в работе персонала.  2500р
XVII. Пакет документов «Отбеливание зубов». (1500р.)
XVIII. Рекламации, которых могло бы не быть. (2500р)
XIX. Буклеты. (2000р) 
XX. Корпоративная философия и культура. (600р)
XXI. Инструкция «О предоставлении гарантий на стоматологические услуги» (1500 р.)
XXII. Пациент от «входа» до «выхода». (2000 р.)
XXIII. Оценка эффективности и оплата работы администраторов. (4500р)
XXIV. Комплект по организации работы администраторов (18 000 р.) 
XXV. Оценка эффективности и оплата работы ассистентов стоматологических клиник  (психологический аспект) - 4500 р
XXVI. Комплект по организации работы АССИСТЕНТОВ стоматологических клиник – 9300 р.

Оценка эффективности и оплата работы ассистентов Ч2.jpg

Бойко

Объективная оценка и оплата труда персонала –

важнейшие условия его профессионального развития,

удержания в клинике и благоприятного

психологического климата в коллективе.

 

I.Существующие подходы к  оценке работы ассистентов – за и против.

 

Варианты установления оплаты.

1) Оплата в зависимости от стажа работы в должности или стажа работы в клинике.

Принцип принятия решений:

«Чем больше стаж, тем больше получает ассистент».

ЗА (вероятно): постепенное усовершенствование профессиональных навыков; устранение (упреждение) технологических ошибок; усвоение опыта разных докторов, с которыми довелось работать; умение общаться с пациентами разного типа; умение приспосабливаться к разным докторам; передача своего опыта врачам и коллегам.

ПРОТИВ (вероятно): стаж работы не всегда свидетельствует о профессиональном росте; отсутствие объективных показателей профессионализма и качества повседневной работы; постепенное эмоциональное выгорание разной степени (от безразличия к работе до «отравления пациентами», от усталости до психосоматических нарушений); авторитарный стиль поведения; сопротивление начальству; вхождение в роль деструктивного неформального лидера; угодничество начальству; стиль «дедовщины» в отношениях с молодыми ассистентами; конфликтность с коллегами и пациентами.

Основной недостаток: высока вероятность оплаты стажа работы, а не профессиональных достижений ассистента.

Вспоминается разговор с зав. отделением стоматологии одной из крупнейших частных поликлиник: “ У нас серьезная проблема с ассистентами. До минимума сужают круг обязанностей, сопротивляются перестройке взаимоотношений с пациентами в новых условиях. Тон задают медсестры со стажем. Как изменить ситуацию?”

Наши наблюдения также подтверждают эту тенденцию: чем больше работают ассистенты в частной структуре, тем труднее добиваться от них четкого выполнения обязанностей нового содержания, которые все уточняются и расширяются.

Откуда возникла проблема «стажа работы»? Конечно, можно упростить ее и объяснить плохой исполнительской дисциплиной, недостаточной требовательностью руководителей и врачей, нестрогим отбором кадров. Однако, думается, истинная причина кроется в укоренившейся философии (идеологии) сестринского дела, в том, как ассистенты приучены видеть и оценивать свою роль в лечебном процессе, общении с пациентом и отношениях с врачом. На смену традиционной философии сестринского дела должна прийти новая. (См. далее).

 

2) Оплата в зависимости от опыта работы с докторами разных специализаций.

Принцип принятия решений:

«Чем больше опыта в работе с докторами разного профиля,

тем больше получает ассистент».

ЗА (вероятно): высокий профессиональный уровень; адаптивность к врачам-партнерам; усвоение опыта разных докторов; передача опыта молодым ассистентам, наставничество.

ПРОТИВ (вероятно): «звездная болезнь» (категоричность мнений, завышенная самооценка, амбициозность, неуправляемость); нежелание учиться новому; синдром «я все знаю».

Основной недостаток: высока вероятность демотивции ассистентов к профессиональному росту.

 

3) Оплата в зависимости от заработка врача-напарника.

Принцип принятия решений:

«Чем больше зарабатывает в месяц врач,

тем больше получает ассистент с учетом установленного коэффициента».

ЗА (вероятно): заинтересованность в такой системе оплаты уверенных в своем профессионализме ассистентов; стремление некоторых ассистентов к профессиональному росту, чтобы получить право работать в паре с хорошо оплачиваемыми докторами.

ПРОТИВ (вероятно): непричастность ассистента к заработкам доктора; различия в оплате ассистентов, которые имеют высокий профессиональный уровень, но работают с врачами разных специализаций; осознание коллегами несправедливости такой системы оплаты; зависть ассистентов-коллег, которые работают с врачами, зарабатывающими меньше других; конфликты в горизонтальной системе отношений в коллективе; нарушение командного стиля работы персонала; угодничество в отношениях ассистента к высоко оплачиваемому врачу, чтобы остаться с ним в паре.

Основной недостаток: поощряются иждивенческие мотивы формирования диад «врач-ассистент».

 

4) Оплата в зависимости от обоснованной и в какой-то мере объективной оценки ассистентов управленцами – главным врачом, директором, владельцем клиники.

Принцип принятия решений:

«Должно быть так, как установлено».

ЗА (вероятно): единство и постоянство некоторых правильных требований, акцентированных в сознании управленца; соблюдение ассистентами должностных обязанностей и стандартов обслуживания, известных управленцу.

ПРОТИВ (вероятно): низкая степень объективности критериев и оценок; отсутствие системы (случайность) наблюдений за ассистентами; выводы об их работе по единичным фактам; разнобой в оценках управленцев; проявление их личных симпатий и антипатий; заискивание ассистентов пред управленцами, стремление угодить им; конфликты в вертикальной и горизонтальной системе отношений в коллективе.

Основной недостаток: зависимость оценки работы ассистентов от низкого уровня управленческой компетентности руководителей.

 

5) Оплата в зависимости от необоснованной и в значительной степени субъективной оценки управленцев – главного врача, директора, владельца клиники.

Принцип принятия решений:

«Должно быть так, как Я считаю».

ЗА (вероятно): соблюдение ассистентами должностных обязанностей и стандартов оказания услуг, введенных управленцем; стремление ассистентов не вызывать недовольство управленца, не попадаться ему под «горячую руку».

ПРОТИВ (вероятно): отсутствие единых, объективных и многосторонних требований в оценках ассистентов; высокая степень субъективности критериев и оценок; конфликты в вертикальной и горизонтальной системе отношений в коллективе; проявление управленческой некомпетентности; проявление управленцами личностных качеств, препятствующих установлению нормальных отношений с подчиненными (непредсказуемость поведения, авторитарность, самоуверенность, противоречивость, непорядочность, колебание настроений, самоуправство, садистские наклонности, подозрительность, перфекционизм, склонность к фаворитизму и др.).

Основной недостаток: в систему оплаты проникает некомпетентность и психический статус управленца.

 

6) Оплата в зависимости от однажды или давно присвоенной в клинике категории.

Принцип принятия решений:

«Ассистент аттестован – оплата установлена раз и навсегда»

ЗА (вероятно): концентрация усилий ассистентов перед аттестацией; усвоение основных аттестационных требований; следование им в течение некоторого времени; наставничество.

ПРОТИВ (вероятно): замедление или остановка профессионального роста («синдром почивания на лаврах»); отсутствие материальной заинтересованности в дальнейшем усовершенствовании; постепенное эмоциональное выгорание разной степени (от безразличия к работе до «отравления пациентами).

Основной недостаток: материально не поощряется профессиональный рост.

 

7) Оплата в зависимости от результатов плановой переаттестации в целях повышения, подтверждения или снижения категории.

Принцип принятия решений:

«Оплата труда в соответствии

с подтвержденным уровнем профессионализма».

ЗА (вероятно): поддержание ассистентами достигнутого профессионального уровня; их материальная заинтересованность в профессиональном росте; стандартизация оценок; развитие корпоративной культуры.

ПРОТИВ (вероятно): неподготовленность менеджмента к периодической переаттестации ассистентов (незнание ее алгоритма, методик оценки работы ассистентов); нарушения и постепенное упрощение алгоритма переаттестации; формализм в проведении переаттестаций; внесение элементов субъективизма.

Основное достоинство: непрерывно стимулируется поддержание и развитие профессионализма ассистента.

 

Вывод: Плановая переаттестация в целях повышения, подтверждения или снижения существующей категории - наиболее объективная система оценок и оплаты труда ассистентов, стимулирующая профессиональный рост ассистентов.

 

Продолжение следует.

Заказ по почте литературы по психологии и маркетингу в стоматологии - автор В.В. Бойко.

1. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 1 «Клиника под ключ», 1008 стр. - 2000р
2. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 6. «Врач, ребенок, родитель», 512 стр. - 1700р
3. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 7. «Сервис – детям», 200 стр. - 1000р
4. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 8. «Бизнес мышление и развивающаяся клиника», 400 стр. - 2000р
5. Реклама в стоматологии: стратегия и методы, 99 стр. (электронная версия) - 500р
6.Субъективные отношения во взаимодействии стоматолога с пациентом, 25 стр. - 500р
7. Менталитет врача-стоматолога и пациента: аспекты психологии и этики, 40 стр. - 500р
8. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении, 28 стр. - 500р
9. Психологические аспекты работы администраторов платных стоматологических учреждений. Часть 1. Отбор претендентов, 56 стр. - 600р
10. Психологические аспекты работы администраторов платных стоматологических учреждений. Часть 2. Обучение, аттестация, переаттестация, 100 стр. - 800р
11. Диада «Стоматолог – ассистент»: психология сработанности, 126 стр. - 700р
12. Пациент выбирает стоматолога, 87 стр.- 700р
13. Правила эмоционального поведения, 86 стр. - 700р

14. Оценка эмпатии личности, 32 стр. - 500р
15. Физический дискомфорт на стоматологическом приеме, 78 стр. - 600р
16. Трудные характеры подростков, 127 стр. - 400р
17. Энергия эмоций в общении, 470 стр. (электронная версия) - 600р
18. Психоэнергетика, 409 стр.(электронная версия) - 700р
Желающие приобрести литературу могут заказать ее пересылку по почте

Е – mail: vv_boy@rambler.ru (в адресе две буквы v и нижнее подчеркивание)

 

В продаже материалы сопровождения пациентов от «входа» до «выхода». Поднимают клинику на более высокий конкурентный уровень, мотивируют покупки услуг.

Некоторых разработок у Вас нет, а что есть, нуждается в обновлении – отношения с пациентами развиваются, юридические и медицинские требования усиливаются. Материалы рассчитаны на командную работу и включают инструкции для персонала, показывающие, как надо работать с ними, чтобы набирать очки доверия от пациентов и иметь преимущества по сравнению с конкурентами.

  1. Телефонный опрос пациентов после лечения. (2500р)

  2. Пакет документов «Оформление взаимоотношений с пациентами от «входа» до «выхода». (10 000р)

III. Должностные обязанности контактного персонала коммерческой клиники. (2500р)

IV. Стандарты сервиса и взаимодействия с клиентами и членами коллектива. (2500р)

V. Алгоритм эффективной консультации и последующих приемов (аспекты маркетинга, психологии, юридической и профессиональной защиты). (6000р)

VI. Эффективный консилиум стоматологов. (1500р)

VII. Инструкция для администраторов «Информирование клиентов о цене услуг и условиях приема в стоматологической клинике» (5000р.)

VIII. Психология в работе администратора. Учебное пособие. (5000р)

IX. Алгоритмы взаимодействия врача и ассистента с пациентами на приеме. (2500р)

X. Алгоритмы мотивации пациента к приобретению стоматологических услуг.(1500 р.)

XI. Индивидуальный план профилактики (для пациентов и персонала). (1500р)

XII. Система гарантий при оказании стоматологических услуг. (1500р)

XIII. Сервис в стоматологии – когда он приносит доход. Учебное пособие. (2500р)

XIV. Работа персонала по векторному принципу. (1500р)

XV. Взаимные оценки контактного персонала в маркетинге отношений. (2500р)

XVI. Модули в работе персонала. 2500р

XVII. Пакет документов «Отбеливание зубов». (1500р.)

XVIII. Рекламации, которых могло бы не быть. (2500р)

XIX. Буклеты. (2000р)

XX. Корпоративная философия и культура. (600р)

XXI. Инструкция «О предоставлении гарантий на стоматологические услуги» (1500 р.)

XXII. Пациент от «входа» до «выхода». (2000 р.)

XXIII. Оценка эффективности и оплата работы администраторов. (4500р)

XXIV. Комплект по организации работы администраторов (18 000 р.)

XXV. Оценка эффективности и оплата работы ассистентов стоматологических клиник (психологический аспект) - 4500 р

XXVI. Комплект по организации работы АССИСТЕНТОВ стоматологических клиник – 9300 р.

 

Бойко

Содержание:
I. Природное и социальное в бизнес-мышлении
Бизнес-мышление и интеллект
Чем природа наделила наше мышление?
Социальные стереотипы осмысления действительности
Неадекватные стереотипы мышления
Адекватные стереотипы мышления
Оцените особенности своего интеллекта
Интеллектуальный репертуар личности
Самокритичность ума
Рефлексирующее мышление
Спонтанность интеллекта
II. Бизнес-мышление в повседневной практике
Аспекты бизнес-мышления
Бизнес-мышление и личность руководителя
Бизнес-мышление и работа с персоналом
Методы внедрения управленческих преобразований
«Подключения вертикали» при внедрении управленческого предложения
«Подключения горизонтали» при внедрении управленческого предложения
Стадии внедрения новых технологий
Бизнес-мышление и показательные заезды социализма в стоматологии
Что хотят изменить руководители в своих стоматологических клиниках
Интеллект в деловом общении
Аудирование и продуцирование мысли
Правила организации совместной интеллектуальной деятельности
Правила поведения руководителя в совместной интеллектуальной деятельности Мозговая атака и модерация
Как критиковать, не наживая себе врагов
Как учитывать особенности критикуемого
Как реагировать, если Вас критикуют
Кто Вы, господин руководитель?
Типы и стили управления
Стратегии поведения руководителя с подчиненными
Руководитель в понятиях психогеометрии
Критерии оценки результатов управления
Тринадцать признаков руководителя вчерашнего дня
В объективе дуракологии
III. Управление системами
Функционирование систем
Свойства систем
Свойства хороших систем
Системное мышление
Особенности системного мышления
Системное мышление - основной инструмент повышения
управленческой прибыли менеджера
Положения ТРИЗ
Типы управленческих задач
Приемы системного мышления
IV. Моделирование
Моделирование Управляемой Системы
Моделирование видов маркетинга
Бизнес-мышление в бизнес-процессах
Ценовая политика как бизнес-процесс
Выявление слабых звеньев в Управляемой Системе
Анализ минусов деятельности организации и их причин

V. Реализация идеи «прорыва» как бизнес-процесс
Идея «прорыва» и ее психологический потенциал
Свойства идей прорыва
Идея «прорыва» и возраст клиники
Система Управляемого Информационного Воздействия на пациентов
Отработанные идеи «прорыва»
Не исчерпавшие себя идеи «прорыва»
Перспективные идеи «прорыва»
Программа «Health Care»: перспектива и трудности осуществления
VI. Соматика и состояние полости рта
Идеи «прорыва» в отдельных стоматологических специализациях
Методы нетрадиционной медицины в стоматологии
Менеджмент «тотального качества»
Система гарантий при оказании услуг
Технология разработки идеи «прорыва»
Продвижение и реализация идеи прорыва

день психолога.jpg

Бойко

Стоматологи против самих себя, или развитие без эволюции. Часть 3

В.В. Бойко

Академик международной БПА, чл.-корр. Петровской Академии Наук и Искусств, д.пс.н., профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПб ИНСТОМ (Санкт-Петербургский институт стоматологии последипломного образования)

 

      В предыдущих статьях на заявленную тему обсуждались укоренившиеся недостатки документно-информационного сопровождения пациентов в клинике (часть 1),а также отсутствие корпоративной компетентности и слаженности в работе персонала передней линии (часть 2).Продолжаем рассуждать о том, почему в частных стоматологических клиниках нет решительных изменений к лучшему.

      Когда в нашей стране появилась частная стоматология, многие руководители клиник признавали: несложно закупить новую технику и создать дизайн помещений, гораздо труднее изменить консервативное сознание членов коллектива, побудить их неподдельно и повседневно проявлять внимание заботу и уважение к пациентам. Прошли годы. Можно ли сегодня утверждать, что психология сотрудников большинства клиник существенно поменялась и отвечает ожиданиям взыскательного клиента, представлениям о современном сервисе и возросшим требованиям к качеству лечения?

      Эволюционных перемен в сознании  руководителей и персонала, увы, не произошло, потому частная стоматология резко отстает от возросших потребностей потребителя услуг. Уровень качества лечения, персонала и сервиса в большинстве коммерческих клиник отстает от всё более возрастающей потребительской компетенции клиентов – от их ожиданий, запросов, требований и притязаний. Однако неудовлетворенность клиентов остается незаметной на фоне высокого спроса населения на оказание стоматологической помощи.

 В то же время широко пропагандируется необоснованная вера в значительный прогресс стоматологии и стоматологов.

Категорически не согласен с теми, кто в выступлениях перед аудиторией и на страницах печати восторгается стоматологами. Цитирую фрагмент одной статьи: «Кругозор знаний стоматологов расширяется в геометрической прогрессии. Сначала это были только медицина и материаловедение, потом экономика и бизнесуправление, теперь компьютерные программы и 3Д технологии».

Нет оснований предполагать, что оптимизм сторонников безоговорочного прогресса в стоматологии вызван стремлением потрафлять широкой аудитории. Глупо отрицать и то, что определенная часть стоматологов идет в ногу со временем по всем инновационным направлениям. Тем не менее, оптимисты, как мне кажется, теорию отождествляют с практикой.

     Действительно, в литературе и образовательных циклах, адресованных стоматологам, предлагаются самые современные знания из области экономики, менеджмента, компьютерного обеспечения, психологии. Но что из этого  информационного потока внедряется в повседневность? Чем успешно, а чем кое- как овладевают крупные, средние и маленькие коммерческие стоматологические учреждения?

     Повторю: частная стоматология резко отстаёт от возросших потребностей потребителей.     В целях доказательства такого тезиса  разграничим владельцев клиник, наемных директоров и персонал передней линии - врачей, ассистентов и администраторов.. Общее для всех названных представителей современной стоматологии – наличие инициативных, широко мыслящих, любознательных людей – с одной стороны, и пассивных, узко мыслящих и не любопытных – с другой. Первых, увы, меньшинство, где-то 15-20 процентов в любом городе.  Они посещают различные циклы, читают статьи и покупают книги по специальности. Остальные – пассивное  большинство, в плане познания и инноваций.

Возьмем типичного хозяина клиники. Он еще не вырвался из плена «совковости». Потому для него характерны: командно-административный стиль управления; стремление добиться единомыслия, то есть окружить себя подобострастными угодниками; несправедливая оплате труда сотрудников; достижение рост доходов главным образом за счет экономии, а не прибыли, что в свою очередь приводит к перекосам в стратегиях ведения бизнеса; игнорирование интересов сотрудников – материальных и творческих.

 Действительно, сегодня руководителям клиник предлагаются разнообразные программы по повышению уровня управленческой компетенции. На поверку оказывается, что экономическая подготовка проявляется в стремлении многих владельцев клиник любыми способами повысить цены на услуги с оглядкой на конкурентов. Бизнесуправление, вопреки новым теориям, повторяет недостатки «совкового» стиля руководства материальными, организационными и трудовыми ресурсами. Идеологическое управление коллективами посредством таких инструментов, как философия и корпоративная культура, усвоенных в теории, отсутствует на практике или ограничивается написанием «бумаг». Компьютерные технологии не реализуются по причине плохого компьютерного обеспечения клиник.

 Болевая точка в работе  многих владельцев клиник - неготовность грамотно осуществлять инновации. Хочется больше и быстрее заработать за счет приобретения новых технологий. В этом стремлении их подгоняют ближайшие конкуренты, они в чем-то опередили  и создали угрозу переманить к себе часть пациентов. Казалось бы, идет нормальная конкуренция. Однако владелец клиники предварительно плохо продумал весь инновационный цикл. Технология закуплена, а специалисты работать с ней ещё не готовы, нередко врачи новое встречают в штыки или очень медленно его осваивают. Затраты на обслуживание технологии не предусмотрены. В  результате иной незадачливый новатор только и думает о том, как «отбить» потраченные деньги. Инновационный пыл на какое-то время охладевает, до очередного приступа зависти к  ближайшему конкуренту. (О стратегиях внедрения нового см. «Психология и менеджмент в стоматологии», Том 1 «Клиника – под ключ»).

Что представляет собой типичный директор стоматологической клиники? Есть ли эволюционные сдвиги в его работе?

Типичный топ-менеджер стоматологического учреждения плохо видит свою основную задачу в условиях коммерции. Он должен обеспечить функциональное состояние Управляемой Системы – прибыльность, эффективное взаимодействие подразделений, оптимальное соотношение внешних рыночных факторов и внутренних ресурсов учреждения – материальных, организационных, кадровых. Вместо этого, он в основном занят исполнением поручений хозяина, обеспечением клиники оборудованием и материалами. Он более или менее опытный снабженец, он психологически неграмотный наниматель кадров, он зависит от босса и потому не в состоянии защищать интересы клиентов и персонала. Вот почему до сих пор большинство стоматологических клиник не имеет грамотно (я подчеркиваю – грамотно) составленных Договоров оказания услуг, анкет о здоровье пациентов, информированных добровольных согласий, прайсов, буклетов по проблемам пациентов, памяток после лечения, инструкций для администраторов, стандартов взаимодействия с клиентами, положений о гарантиях. А ведь все это в компетенции топ-менеджеров, они должны позаботиться о наличии и качестве документно-информационного сопровождения клиента от «входа» до «выхода». Все это отодвинуто на задний план, результат – Управляемая Система дисфункциональна.

В то же время директора и главные врачи называют многочисленные недостатки в работе своих клиник, что показывают наши опросы, проводимые в ходе цикла «Болевые точки в стоматологии». В адрес директора клиники врачи часто высказывают критику: выслуживается перед боссом, деморализует коллектив своими непродуманными действиями и решениями, перекрывает доступ к владельцу бизнеса, вносит деструкцию  в межличностные отношения сотрудников, от имени руководства давит на персонал, скрывает решения «верхов», которые «низы» могут воспринимать без энтузиазма. Нередко директор занят устройством своей карьеры и повышением материального состояния.

Теперь о стоматологах. Многие из них продолжают работать в режиме «мануальщика», рассуждая так: «Я умею лечить, остальное меня не касается». Обычно «мануальщики» страдают «звездной болезнью». Некоторые доктора научились работать в режиме «продавца услуг». Единицы постигли секреты «менеджера своих продаж» - режим работы, в соответствии с которым надо определять особенности конкретного получателя услуг и выбирать адекватную маркетинговую стратегию – маркетинг «отношений», «потребностей», «достоинств», «признательности». Именно в этих стратегиях сосредоточены психологические секреты проявления внимания, заботы и уважения к клиентам. Правильно выбранная стратегия маркетинга позволяет удовлетворить ожидания, запросы и требования конкретного клиента, и посредством его дистрибьюторства добиться увеличения потока пациентов.

Медленно повышается мастерство стоматологов в сфере взаимодействия с пациентами, не охотно врачи посещают соответствующие циклы. Рост их профессионализма однобокий, ограничен освоением новых технологий лечения, получением сертификатов и подтверждением (получением) врачебной категории. Это принудительные формы профессионального роста. Хотелось бы увидеть добровольное стремление стоматологов повысить профессиональный уровень в сфере психологии взаимодействия с потребителями услуг. Об актуальности психологического просвещения свидетельствует большое количество рекламаций в адрес стоматологов.

Приведу несколько примеров, показывающих состояние менталитета типичного стоматолога.  

…С владелицей крупной стоматологической клиники разговариваем о кадровых проблемах. «Я не могу понять некоторых своих врачей,- делится наблюдениями собеседница.- Внушаю доктору, что надо внимательнее относится к пациентам, больше общаться с ними  на приемах, рассказывать о плане и согласовывать стоимость  лечения. В ответ доктор заявляет: «Я вам зарабатываю деньги, жалоб на меня со стороны пациентов нет.  Что вам еще нужно?» Приходим с собеседницей к выводу: многие стоматологии существую в прошлом времени.

…На коммерческом цикле «Доказательность качества лечения: аспекты менеджмента и психологии» я, в частности, рассматриваю со слушателями алгоритм работы стоматолога с микроскопом. Это одна из современных технологий, позволяющих повысить качество лечения, а кроме того, эту услугу – микроскоп – доктор должен корректно продать потребителю в адекватной ситуации (как бы нам не нравилось слово «продать»). Это из «теории прогресса», а присутствующий на занятиях директор нескольких московских клиник возвращает нас к практике: доктора не хотят использовать микроскоп, потому что без него, как они считают,  работать легче и привычнее, да и улучшение качества лечения с использованием микроскопа они не видят. Таким образом, докторов мало волнует технологический прогресс, им бы меньше хлопот.

…На том же цикле освещаю алгоритм, следуя которому врач может убедительно показать  пациенту, почему в его клинической ситуации при пломбировании каналов лучше использовать разогретую гуттаперчу, а не латеральную конденсацию. Рассказываю пошагово, поясняю, какие ключевые убеждающие слова  важно использовать в беседе с пациентом, какие типичные ошибки надо исключить. Слушательница-терапевт приводит аргументы «против»: «Вертикальная конденсация плохо зарекомендовала себя; не дает стопроцентного эффекта, можно обжечь пациента, поэтому мы предпочитаем старые методики». Оказывается, иным докторам надо подать методики-панацеи, да чтобы и думать не надо было, применяя их.

…Казалось бы, никто не отрицает необходимость выявления соматического статуса пациента для правильного подбора анестезии, лечебных препаратов, вариантов устранения патологий в полости рта, прогноза результатов лечения и обоснованного определения гарантийных обязательств со стороны врача. Это теория, а вот вариации практики: в некоторых клиниках (слава богу, единичных) вообще нет анкеты для сбора сведений об общем здоровье пациентов. Во многих клиниках анкета содержит 7-12 пунктов, которые не покрывают все существенные двусторонние связи соматика - полость рта.  Если анкета включает достаточное количество заболеваний (их около 50-ти), то доктора не в состоянии интерпретировать значение каждого пункта – ни для себя, ни для пациента. До его сознания надо довести, что стоматолог – широкомыслящий врач, что он видит и учтет причинно-следственные связи между состоянием общего здоровья и полостью рта, что он ответственно подходит к лечению, проявляя внимание к здоровью пациента, а значит, заботясь о повышении качества лечения.

«Уважаемые коллеги, как Вы лечите пациентов, не выявляя показатели общего здоровья пациента?» – удивленно спрашиваю у врачей, с которыми провожу курс занятий в энной клинике. Ответ из зала: «Если у пациента есть проблемы со здоровьем, он сам мне об этом скажет», - подает свой несколько раздраженный голос одна слушательница. Увы, большинство пациентов, сидящих в кресле стоматолога, ничего не скажет ему о своем здоровье. И потому что пациент не знает, зачем специалисту данного профиля сообщать о болезнях почек, нейродермите или сахарном диабете. И потому что он не уверен в профессионализме стоматолога: сообщай ему или не сообщай о проблемах со здоровьем, он все равно ничего не объяснит и не ничего не примет во внимание. (Такие выводы пациентов фиксируются в рекламациях, которые мы изучаем).

А вот еще одна иллюстрация из практики. Главный врач одной клиники уральского города долго и доказательно убеждал коллег ввести новую, объемную анкету о здоровье пациента, чтобы учитывать ее содержание при планировании лечения, в принятии решения о возможности выполнения конкретных манипуляций в день приема, чтобы опираться на данные анкеты при обосновании гарантий. С большой неохотой доктора  внедрили «новацию», а через пару месяцев владелец клиники говорит главному врачу: «Знаешь, врачи не хотят работать с предложенной новой анкетой о здоровье пациентов. Говорят, что она большая. Давай вернемся к старой, в которой  10 пунктов». И все пошло вспять «геометрической прогрессии», и стало играть на руку въедливому адвокату. Ну-ка попробуйте оправдать стоматолога, который при наличии сложной формы инсулинозависимого диабета вкалывал пациентке анестезию с адреналином и тем самым блокировал действие инсулина. Пациентка после лечения зубных каналов оказалась в больнице и прямо назвала причину – ей навредил стоматолог. К счастью, все обошлось.

Я полностью подписываюсь под словами Т.П. Скрипниковой профессора кафедры последипломной подготовки врачей-стоматологов Украинской медицинской стоматологической академии: «Необходимо преодолеть разрыв между обучением и внедрением стоматологических технологий». Приведена цитата из ее интервью международному журналу Дент-Арт, что издается в Полтаве. Далеко не каждый специалист (это касается любой сферы) способен взять на вооружение полученные знания и успешно использовать их. «Золотая цепочка» профессионального роста включает несколько обязательных звеньев:

знание,

понимание,

исполнение,

самоконтроль,

усовершенствование.

Знание бывает полным или частичным, точным или приблизительным, современным или устаревшим; знание может быть усвоено хорошо или плохо, а значит, легко или с трудом будет воспроизводиться в расчете на пациента (знания нужны при объяснении ему сути лечения, достоинств технологий и материалов).

Но даже если имеющиеся знания совершенны, их недостаточно для того, чтобы специалист рос. Надо понимать, что, почему и для чего следует делать, что случится, если отступать от известного тебе.

Мало хорошего знать и понимать что-либо, это надо еще принять, то есть пропустить через себя, сделать понятое тобою знание  неотъемлемой частью своей профессиональной деятельности, своего реноме, когда отступление от известного заставит тебя переживать, страдать, быть недовольным собою.

Мало знать, понять, принять, надо еще повседневно исполнять усвоенное. Но если бы все зависело только от тебя… Хотел бы иной стоматолог действовать, как надо, вдумчиво оценивать данные анкеты о здоровье, тщательно обследовать пациента, показывать ему с помощью мультиплики суть предлагаемой технологии, демонстрировать ситуацию до и после лечения… Хотел бы, да хозяин определил такой план выработки, что перевести дыхание некогда, поток пациентов за смену 10-16 человек, компьютер вечно зависает, новые технологии не приобретаются.

Мало исполнять то, что положено, надо еще уметь контролировать себя в процессе деятельности, а это требует больших интеллектуальных потенциалов – восприятия, внимания, памяти, мышления, представлений. Не каждый человек справляется с такой мощной интеллектуальной нагрузкой, то есть  способен правильно действовать и тут же контролировать себя, например лечить и параллельно отслеживать каждый свой мануальный шаг и умственное действие.

И вот когда специалист знает, понимает, принимает, исполняет и контролирует себя в процессе работы,  упреждает и исправляет свои ошибки, он при всем  этом не должен утратить жажды дальнейшего познания – усовершенствования. «Золотая цепочка» разворачивается вновь и вновь. Вот что такое профессиональный рост в теории. А что показывает практика?

Любимая фраза многих стоматологов «Мы это знаем». Но если копнуть глубже, выясняется: знания приблизительные, отрывочные, воспроизводятся с участием 10-15 слушателей в аудитории и то не полностью. Могут ли такие знания легко и быстро воспроизводиться при дефиците времени на приеме, в расчете на пациента да еще с учетом его индивидуальных особенностей?

                                                                     

Литература

 

1.      Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клина – «под ключ», СПБ, 2009. 1008 с., 2000 р.

2.      Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач – Ребенок – Родитель. СПБ, 2012,  512с., 1700 р.

3. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис – Детям. CПБ, 2012, 200 с., 1000 р.

4. Бойко В.В., Садовский В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 8. «Бизнес мышление и развивающаяся клиника», 400 стр., 2000р

 

Стоматологи против самих себя_Ч3.jpg

Бойко

Стоматологи против самих себя или развитие без эволюции. Часть 2.* 

В.В. Бойко

кафедрой психологии и Академик международной БПА, чл.-корр. Петровской Академии Наук и Искусств, д.пс.н., профессор, зав. медицинской деонтологии СПб ИНСТОМ (Санкт-Петербургский институт стоматологии последипломного образования)

 

 

Мы продолжаем рассуждать о том, почему в стоматологических клиниках возникла ситуация застоя, при том что постоянно появляются новые технологии и множатся клиники. В предыдущей, 1-ой части статьи, обсуждалось неудовлетворительное состояние документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода». Во многих клиниках либо нет полного набора юридических и медицинских документов, либо они сомнительного качества, и проверяющие выявляют в них многочисленные недочеты. Это касается Договора возмездного оказания услуг, медицинской карты, анкеты о здоровье пациента, информированных добровольных согласий на медицинское вмешательство, прайсов на услуги, положения о гарантиях.

Причин неблагополучного состояния документно-информационного сопровождения пациентов несколько. Назовем две основные.

Причина первая. Проблема документно-информационного обеспечения клиник свелась к юридическому аспекту.

Служители Фемиды разного ранга, кругозора, с разным уровнем культуры и опытом работы в частной сфере услуг на протяжении последних 10-15 лет в печати и с трибун призывают следовать статьям Закона РФ «О защите прав потребителей», Постановлению Правительства РФ «Правила предоставления услуг населению медицинскими учреждениями», Основам законодательства РФ «Об охране здоровья граждан» и т.д. Никто не станет оспаривать необходимость строгого соблюдения требований этих и прочих официальных руководств. А в чем проблема? – В однобокости подхода к делу.

Много раз приходилось наблюдать одну и ту же картину: на трибуне очередного форума стоматологов кто-то из юристов назидательно цитирует статьи, пункты законов и положений, а в зале словно загипнотизированные хозяева и топ-менеджеры частных стоматологических клиник. По внешнему виду видно, что они молча бичуют себя: «Вон чего еще нет в моей клинике», «Ух как много надо усовершенствовать в юридическом плане, чтобы не нарваться на выплаты в случаях судебных разбирательств по искам пациентов, недовольных результатами лечения».

В сознании стоматологической общественности сформировалась «юридическая панацея»: главное – иметь юридически грамотно составленное сопровождение пациентов в клинике.

Что же в этом предосудительного? – спросите Вы.

Дело в том, что в сознании владельцев клиник доминирует мысль о защите своих интересов: как бы меня не ударили по карману. Где-то на заднем плане остается забота о клиенте, якобы о нем тоже думают. Типичный результат – небрежное составление Договоров, информированных добровольных согласий, прайсов, анкет о здоровье пациентов, положений о гарантиях. Эти документы не соответствуют требованиям стилистики, правилам грамматики, читабельности и коммуникабельности. То есть их сложно понять, трудно читать, порой просто неприятно держать в руках (См. подробнее: «Психология и  менеджмент в стоматологии». Том I «Клиника – "под ключ"»). Иногда задаешь владельцу клиники вопрос: «И Вы хотите, чтобы при таком отношении к пациенту он лечился у Вас?». В ответ оживает внушенная «юридическая панацея»: «Это составлено юристом, мы заплатили ему большие деньги».

Но ведь не всякий представитель юриспруденции владеет стилем, правилами орфографии и пунктуации, знаком с психологией составления письменных документов, адресованных получателям услуг.

Далеко не каждый юрист способен обеспечить качественный скачек в работе с клиентами, даже если грамотно с правовой точки зрения выписывает пункты информационно-документного сопровождения.

Кстати, нередко юристы расходятся в своих требованиях. Например, называют разное количество пунктов соответствия законам и положениям. Одни настаивают на том, чтобы на каждую услугу предварительно составлялся отдельный Договор, а другие считают, что можно ограничиться одним текстом, содержащим расширительные трактовки. Одни юристы учитывают, что  некоторые информационные сведения для пациентов изложены в разных документах, а иные интерпретаторы законов игнорируют это обстоятельство и перегружают конкретный документ. Например, обеспечение безопасности лечения предусмотрено условиями лицензирования клиники. Надо ли в таком случае требовать, чтобы в каждом информированном добровольном согласии был пункт о том, что пациенту показали и объяснили, как в клинике соблюдаются нормы эпидрежима? Если такой пункт указать, то каким образом доказать его соблюдение? Провести экскурсию в центральное стерилизационное отделение? Но вход сюда посторонним строго запрещен. Выдать на руки буклет с соответствующим содержанием? Не будет ли такая информация разъяснением разумеющегося?

Надо понимать также, что сфера компетенции юриста ограничена. Он готов  назвать требования из разных законодательных актов и министерских приказов, но не в состоянии отразить их в конкретном медицинском документе.

Возьмем анкету о здоровье пациента, которую он должен заполнить и обсудить с участием специалиста определенного профиля. Юрист скажет Вам о том, что наличие анкеты обязательно, что ее данные должны периодически обновляться. Но вряд ли он составит перечень заболеваний, которые должны быть приведены в анкете с тем, чтобы прослеживалась двусторонняя связь соматика-состояние полости рта. Вряд ли он внесет в анкету пункты дополнительного стоматологического анамнеза, то есть сведения, которые пациент не сообщает врачу в своих жалобах, поскольку сейчас они для него не актуальны. Задайте юристу вопрос о том, какие это сведения, и он на него не ответит. Следовательно Ваша анкета ущербна.

Ни один юрист не научит врача обсуждать с пациентом данные анкеты о его здоровье так, чтобы корректно показать свой профессионализм, чтобы сделать необходимые выводы для определения тактики и прогноза лечения, чтобы набрать «очки доверия».

Полноценную подготовку анкеты о здоровье пациентов можно осуществить с участием продвинутых стоматологов разного профиля и врача-интерниста, а работать с анкетой врачей надо обучить на специальном тренинге, проводимом высококвалифицированным психологом. Только в этом случае будет сделан качественный скачок в проявлении заботы о здоровье пациентов стоматологической клиники.

Или возьмем информированные добровольные согласия. От юристов усвоено, что согласие должно быть получено на каждое медицинское вмешательство и что с ними надо знакомить пациентов до начала лечения. Не все клиники реализовали эти элементарные требования. Но каково состояние информированных согласий и практика их применения?

Юристы указывают пункты, которые должны найти в них отражение, – кто 12, кто 10 и меньше. А могут ли юристы без участия опытных клиницистов перечислить в документах все противопоказания, риски, отклонения от ожидаемых результатов в каждом случае – проведение анестезии, лечение корневых каналов зубов, постановка имплантов и т.д.? В многопрофильной клинике должно быть 12-15 информированных согласий, включая рентгенологическое обследование и лечение под наркозом. Составление полного набора информированных добровольных согласий на  все виды медицинских вмешательств, осуществленное под нашим руководством ведущими стоматологами Группы Компаний Меди (Санкт-Петербург), заняло более года (См. образцы в томе I «Клиника – "под ключ"»).

Но и это часть дела. Врачи должны уметь работать с этими медицинскими документами, нужна инструкция для персонала, необходимы практические занятия. (См. «Психология и  менеджмент в стоматологии», Том III «Врач и пациент»).

«Юридической панацеей» нельзя ограничиться в преодолении затора с предоставлением пациентам гарантий на стоматологические услуги. Юристы оперируют Законом РФ «О защите прав потребителей». Но как его статьи, где речь идет о товарах и услугах, использовать применительно к медицине? Как быть, если в одних случаях, следуя Закону, правомерно на работу стоматолога определять гарантийный срок и срок службы (пломба, ортопедические конструкции), а в других клинических ситуациях о сроках говорить не принято и даже абсурдно с медицинской точки зрения (отбеливание и чистка зубов, лечение каналов, хирургические операции, ортодонтия)? Ни от одного юриста не удалось получить пояснения по этому вопросу. И не удивительно, что стоматологи также не склонны искать правильный ответ. Во многих клинических ситуациях они отказываются разговаривать о гарантиях, не могут найти логичный выход, когда пациент требует гарантий. Общая медицина вполне справляется с этой проблемой. Здесь оперируют процентом вероятности успешности лечения, но стоматологи не хотят и не обучены клинически мыслить в этом направлении. Им куда проще заявить пациенту: «На такую услугу мы гарантий не даем». При этом их не смущает ни дороговизна работ, ни отклонение от медицинской этики, ни опыт общей медицины.

Причина вторая.  В работе с документами и информацией, сопровождающей пациента от «входа» до «выхода», отсутствуют корпоративная компетентность и принцип векторного воздействия.

Мало юридически грамотно составить документно-информационное сопровождение пациентов в клинике, мало привлечь к их оформлению опытных стоматологов, интерниста и психолога. Надо еще сформировать командный стиль работы с этими материалами.

Корпоративная компетентность и векторное  (последовательное) подключение администраторов, врачей и ассистентов к информационному и психологическому воздействию на пациентов – вот условия для эволюционного скачка в развитии стоматологических клиник.

Каждый представитель передней линии должен владеть корпоративной информацией и знать рамки своего участия в работе с тем или иным документом. Например, администратор, предлагая пациенту ознакомиться и подписать Договор, должен понимать, что тем самым он обеспечивает юридическую защиту врачу и клинике. Платное лечение без Договора может рассматриваться как несоблюдение условий лицензирования клиники и невыполнение Постановления Правительства РФ от 13.01.96 «Правила предоставления платных услуг населению медицинскими учреждениями», статья 11. Администратор должен работать так с Договором, чтобы пациент оценил его содержание, увидел выраженные в нем свои интересы как получателя услуг.

Работа с информированными добровольными согласиями на медицинское вмешательство также должна строиться по принципу вектора: разъяснения по содержанию может давать только врач, администратору дозволяется информировать пациентов о назначении и обоснованности такого документа. В некоторых клиниках беседу с пациентом о содержании информированных согласий возлагают на администраторов. Это вне их компетенции, принижает значение данного медицинского документа, а главное – устраняет ответственность доктора.

Обсуждая с пациентом сведения анкеты о его здоровье, врач показывает, есть ли в данном случае связь между соматикой и нарушениями  в полости рта. Администратор, действуя по вектору, имеет право пояснить пациенту, зачем стоматологу знать о состоянии его общего здоровья, информировать о том, как правильно заполнить анкету, и проследить за тем, чтобы данные о здоровье были обновлены в положенный срок. Совместными усилиями администратор и врач поднимают статус анкеты о здоровье пациента и демонстрируют подлинную заботу о нем.

Что обычно видим в практике частной стоматологии? Векторный принцип работы контактного персонала не задействован; врачи, администраторы, ассистенты корпоративной информацией не владеют; соответствующие инструкции и алгоритмы для них не созданы. Клиники работают по старинке.

Вывод: возникшая в сознании владельцев стоматологического бизнеса «юридическая панацея» препятствует продвижению вперед. Очень настораживает, когда в очередной раз звучит предложение какого-либо юриста, обращенное к руководителям клиник: «Приходите, я вам расскажу, как надо составить документы, чтобы не иметь неприятностей в случае судебного разбирательства». В подтексте угадывается финансовая составляющая: «Несите ваши денежки за перечень извлечений из законов и постановлений».

Продолжение следует…

 

Литература

 

1.      Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клина – «под ключ», СПБ, 2009. 1008 с., 2000 р.

2.      Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач – Ребенок – Родитель. СПБ, 2012,  512с., 1700 р.

3. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис – Детям. CПБ, 2012, 200 с., 1000 р.

4. Бойко В.В., Садовский В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 8. «Бизнес мышление и развивающаяся клиника», 400 стр., 2000р

 


 

Стоматологи против самих себя_Ч2.jpg

Бойко

ВНИМАНИЕ! КОНКУРС)

Коллеги, в наше время стало обычным и удобным распространение информации о деятельности через социальные сети. 

Я не стал исключением и хочу, чтобы руководители, врачи, ассистенты, администраторы, персонал стоматологических клиник получали достоверную информацию из первых рук в области психологии и менеджмента в стоматологии. 

Приглашаю вступить в мою группу, в которой я освещаю особенности взыскательного пациента и говорю о важных методах ведения пациента от "входа" до "выхода". Ну, конечно, для Вас я проведу конкурс✌👍- 2016 участник, вступивший в группу, получит мою книгу "Пациент выбирает стоматолога?" 

Добро пожаловать! https://vk.com/boyko_viktor

вступи в группу.jpg

Бойко

Коллеги, если ваша клиника принимает детей, если вы хотите поднять уровень их лечения и обслуживания, - вам в помощь две книги, где вы найдете сведения из детской психологии, педагогики, психотерапии и менеджмента. 

Вы узнаете: 
- как устанавливать контакты с обычными и «трудными» детьми, 
- как преодолевать тревогу, боязнь и страх на стоматологическом приеме,
- как учитывать особенности сопровождающих лиц,
- как создавать с ними терапевтический союз, 
- как работать в связке «администратор - врач – ассистент» 

Понимая практическую важность этих и других аспектов работы с детьми, провожу акцию –«Две книги по цене одной»

детским врачам.jpg

Бойко

МОДЕЛИ ОТБОРА КАДРОВ.

Условно их можно разграничить таким образом:

1.Модель, ориентированная на оценку очевидных данных претендентов.

Выявляется степень их соответствия желаемому образу (имиджу) сотрудника. Тот, кто проводит отбор, обращает внимание на внешность, речь, манеру поведения претендента. Обычно такая модель становится главной при отборе администраторов, она также используется  в оценке ассистентов и врачей.  

Выводы делаются на основе наблюдения, решающее значение имеет личный опыт, мнение интервьюера. Если он не новичок в своем деле, то, возможно, наблюдая за поведением  кандидата на ту или иную должность, интуитивно улавливает некоторые его психологические особенности. Тем не менее, впечатления субъективны, не имеют строгого обоснования, включают проекции личных качеств интервьюера (хороших и плохих). Все это   не позволяет прогнозировать поведение претендента в реальных рабочих ситуациях и перспективы его профессионального роста.

Ориентация на очевидные данные претендента не дает представлений о внутренних потенциалах личности, необходимых для успешной работы – интеллектуальных, эмоциональных, характерологических, нравственных, волевых.

2. Модель, ориентированная на профессиональную подготовку претендентов.

Весьма приблизительный вывод на этот счет можно сделать, просматривая резюме кандидата. Это не адекватный способ отбора кадров. Люди  наловчились составлять резюме по образцам в Интернете – гладко, обтекаемо, с позитивом о себе любимом – все знает и умеет.

Можно засечь малограмотного претендента с ошибками в каждом третьем слове. Если к резюме прикладываются фотографии и селфи, легко понять, самокритичен ли автор. Сразу надо отсеивать без меры накрашенную особу, в купальнике на пляже или за столом, уставленным яствами. Как ни странно, такие сведения о себе присылают некоторые девушки, желающие устроиться администратором в клинику, очевидно, они думают, что важнее всего «привлекательно» выглядеть за стойкой в холле.

Без собеседования не обойтись. Интервьюер выявляет: где и как долго работал человек, почему уволился с прежнего места работы. Можно сделать выводы о том, сколь охотно человек рассказывает о себе или уходит от ответов на вопросы.

Однако без специальной схемы интерпретации такой информации и незаметной проверки ее на достоверность трудно получить значимые сведения о кандидате. При этом практически не распознаются психологические его особенности, если в ходе интервью он против своей воли не выкажет плохой характер, бестактность, лживость или повышенную эмоциональность.

Особенно важно анализировать причины увольнения претендента с прежнего места работы: он заявляет одно, а на самом деле могло  иметь место иное. Нужны специальные проверочные приемы для выявления истины, однако не профессиональные интервьюеры ими не владеют.

        Информацию о профессионально значимых знаниях, умениях и навыках, бесспорно,  необходимо учитывать при подборе кадров для стоматологической клиники. Вопрос: сколь объективно претендент оценивает себя?

     Например, девушка, желающая поступить  к вам администратором, сообщает о том, что два года работала в этой должности, владеет компьютером, знает оргтехнику, умеет общаться с клиентами. Нужно объективно выявить ее знания и умения. Бывало, после зачисления в штат выяснялось, что претендентку уволили с прежнего места работы, поскольку она не справлялась с обязанностями.

    Ассистентка на собеседовании говорит, что работала в паре с докторами разных специальностей, это хорошо. Но была ли она достаточно активной или врачи выполняли многие ее обязанности, умеет ли общаться с пациентами и учитывать их особенности в процессе лечения или видит свою задачу лишь в том, чтобы подавать инструменты врачу? Такого ассистента будет трудно убедить в том, что надо набирать очки доверия со стороны пациента, впечатлять его слаженностью своих действий с врачом, т.е. уметь работать в диаде «врач-ассистент».

    Стоматолог-хирург утверждает, что использует системы имплантов разных производителей, но свидетельствует ли это об уровне его мастерства – результатах качества работы и умении общаться с пациентами, завоевывать их доверие? Через некоторое время пребывания в клинике оказывается, что доктор плохо владеет логикой, косноязычен, потому не умеет осуществлять презентацию услуг, обосновывать гарантии на свою работу, а это становится причиной того, что после консультации многие клиенты не остаются  на лечение. Советы и критические замечания встречает в штыки, значит, при отборе не смогли определить его готовность к профессиональному росту.

  Вариация модели, ориентированной на профессиональную подготовку претендентов, когда интервьюер просит собеседника назвать личные качества, которые, по его мнению, помогают и которые мешает  ему в работе с людьми.

Ставка на то, что претендент адекватно оценивает свои достоинства и недостатки, не состоятельна – кто при приеме на работу покажет свое истинное лицо? К тому же большинство людей переоценивает себя – самосознание охраняет наше Я, не допускает самокритики  и критики со стороны окружающих.

    Следовательно, процедура отбора врачей, ассистентов и администраторов должна включать дополнительные методики, которые позволяют объективно оценивать готовность к профессиональной деятельности кандидатов на вакантные должности.

3. Модель, ориентированная на выявление жизненного опыта,

 семейного положения, интересов и хобби.

Разговоры с претендентами на эти темы мало способствуют раскрытию профессионально значимых свойств личности. Можно сделать вывод о том, свободно ли человек владеет речью, логично ли строит высказывания, как звучит голос, но трудно понять, сообщает он правду о себе или привирает, чтобы произвести на вас хорошее впечатление.

Вопросы о занятиях на досуге, что читаете, какие фильмы смотрите, как давно были последний раз в театре, - свидетельство непрофессионального сотрудника, занимающегося подбором кадров. Кандидат волен сообщать все, что придет на ум, чтобы произвести хорошее впечатление, а интервьюер наивно думает, что выявляет «направления самореализации личности» или уровень ее общей культуры.

Более объективную информацию о кандидате могут дать сведения о его участии в социальных сетях в Интернете – на Facebook, ВКонтакте. С кем дружит, что о себе публикует, какими впечатлениями делится с друзьями, какие картинки перепостывает, какие высказывания знаменитостей и  афоризмы предпочитает.

Пока люди не научились контролировать свое поведение в сетях, они более откровенно ведут себя, чем при составлении резюме или в ситуации интервью при поступлении на работу.  Имеет смысл выявлять отсюда нужные сведения.

Припоминается случай с администратором косметического салона.  Привлекательное личико, хорошая фигура, но настораживающая манера поведения: жесткий взгляд,  неумеренный макияж, в зависимости от настроения относится к клиентам, конфликты с некоторыми сотрудниками. Работает 3 года, владелец предприятия не решителен: есть замечания  к администратору (опаздывает на работу, не всегда любезна с клиентами, курит в неположенных местах), но что-то умеет делать по работе, обучалась у психолога, уволить жалко. Заглянули в ее Facebook, а там неприличные обнаженные позы для всеобщего обозрения. Прослушивали записи разговоров по рабочему телефону и попали на болтовню с подружкой – после каждого слова мат.

Девушку нельзя было принимать на работу, связанную с сервисом и корпоративной культурой, но поверхностный субъективный отбор не смог выявить  комплекс противопоказаний.

Уместно интересоваться у претендента семейным положением, но какие выводы последуют из полученной информации?

Допустим, перед вами девушка, желающая стать администратором. Хорошо подвешен язык, красивая, ухоженная внешность, незамужняя или недавно вступившая в брак. Возьмете на работу?

Высока вероятность того, что спустя полгода она уйдет в декрет или уволится, потому что найдет более престижную работу (уволится почти наверняка, если вы у вас не продумана система оплаты труда и клиника менее привлекательна для сотрудников, чем у конкурентов).

Может быть, предпочесть женщину в возрасте за тридцать пять, мать-одиночку, которой нужна стабильная работа? Если она обладает необходимыми потенциалами, обучите ее выполнять должностные обязанности и стандарты сервиса, гарантируйте достойный заработок, и вы получите надежного сотрудника.

Опыт показывает, что погоня за красивыми и молодыми девушками на роль администраторов, ассистентов далеко не всегда оправдана, нужен прогноз профессиональной устойчивости и  надо создавать  привлекательные условия работы.

4. Модель «Знакомство с предприятием и обязанностями».

Интервьюер выясняет, как претендент представляет себе содержание предстоящей работы в частной стоматологии, пытается узнать, справится ли он с обязанностями.

Эта информация ориентирует претендента, но прогнозирующей роли она не играет. Можно сделать некоторые выводы о речевых способностях человека, его умении участвовать в беседе и не более того.

Тем не менее, с предстоящими обязанностями и стандартами сервиса, а также системой поощрений и наказаний знакомить надо обязательно – человек должен соотнести их со своими возможностями и желаниями. В будущем это позволяет  снижать остроту производственных отношений и вероятность увольнения по инициативе одной из неудовлетворенных  сторон.

 Проблема, однако, в том, что во многих небольших и средних клиниках отсутствует пакет документов-регуляторов поведения персонала, куда входят должностные обязанности, инструкции и стандарты сервиса и взаимодействия с клиентами и сотрудниками. Либо они составлены мало знающим руководителем не в полном объеме, наспех. Оказавшись в штате, сотрудник обнаруживает, что требования, по его мнению, предъявляются к нему субъективно, не обоснованно, а руководители не имеют возможности сослаться на нужные документы.

Таким образом, надежность подбора кадров в известной степени зависит от наличия в клинике пакета документов-регуляторов поведения персонала и предварительного ознакомления с ними претендентов на вакантные должности.

5. Модель «Возможности профессионального роста и притязания претендента».

Важно, чтобы человек шел к вам работать, не питая иллюзий, знал о том, как скоро он будет повышаться по служебной лестнице, как будет оцениваться и расти оплата его труда. Однако соответствующая информация не всегда предоставляется интервьюерами корректно и в полном объеме.

В ходе собеседования надо выяснять: на какую зарплату  рассчитывает человек сразу и в перспективе, какое количество смен в неделю (месяц) хотел бы работать, согласен ли пройти стажировку, получая  на этом этапе небольшие деньги.

Интервьюер должен сообщить о социальном пакете, действующем на предприятии, о предоставлении рабочей формы, стирается она в общем порядке или сотрудники сами заботятся об этом и т.д.

На основе такой информации претендент уточняет свои выводы о привлекательности будущего места работы. В этом плане клиника должна иметь конкурентные преимущества.

Если в организации хорошо поставлена работа с кадрами, то после принятия решения о зачислении в штат нового сотрудника его надо под подпись ознакомить с документами-регуляторами командного стиля работы:

ü  корпоративной философией,

ü  корпоративной культурой,

ü  должностными обязанностями и инструкциями,

ü  стандартами сервиса и взаимодействия с клиентами,

ü  штрафными санкциями и системой поощрений.

Эти документы «настраивают» сотрудника на работу в команде и служат нейтрализаторами производственных конфликтов – на них можно ссылаться как на состоявшуюся форму договоренностей.Отсутствие таких документом или их плохое качество – одна из причин непрофессионального найма сотрудников  и текучести кадров.

Сделаем выводы:

1.Отбор персонала обычно проводят неподготовленные люди – владелец, директор клиники, старший администратор или старшая медицинская сестра, менеджер по персоналу. Они не имеют нужного психологического образования или прошли обучение у специалиста, который освещал  упомянутые выше далеко не совершенные модели отбора персонала.

Следствия данного обстоятельства:

ü  сотрудники не в состоянии выполнять в полной мере должностные обязанности и стандарты сервиса, поскольку в штат принимались  случайные сотрудники,

ü  конфликты в горизонтальной структуре производственных отношений (между врачами, ассистентами, администраторами) по причине того, что плохо подобранные коллеги не справляются со своими обязанностями и подводят других,

ü  конфликты в вертикальной структуре отношений (руководители-подчиненные) из-за низких результатов работы подчиненных,

ü  повышенная текучесть кадров (приходится увольнять тех, кто не справляется с обязанностями и стандартами обслуживания),

ü  дополнительные траты времени и денег на проведение отборов по причине текучести кадров и их дефицита.

ü  снижение конкурентной способности клиники по причины нестабильности кадров,

ü  препятствия на пути развития клиники.

2. В частности по причине недостатков в отборе кадров, многие стоматологические клиники в той или иной мере отстают от потребительской компетенции современного получателя услуг.

Его запросы, ожидания и требования значительно опережают уровень предоставляемых услуг.

3. Широко используемые раздельно или в сочетании модели отбора кадров имеют общий недостаток – они плохо психологически ориентированы.

Это означает, что с их помощью совсем или почти не выявляются:

ü базовые профессионально значимые психологические качества претендентов на вакантные должности:

интеллектуальные, коммуникативные, нравственные, характерологические, волевые, самокритичность, пунктуальность, ответственность, способность работать в условиях выполнения параллельных задач;

ü гуманистические качества персонала, необходимые для работы  в медицине:

коммуникативная толерантность, стрессоустойчивость, позитивная установки к людям, эмпатия, способность сострадать,  сочувствовать, воспроизводить позитивную психическую энергию;

ü  специфические качества персонала, которые обусловливают эффективную работу в сфере платных услуг:

 готовность к сервису, умение и желание оказывать внимание, заботу и уважение клиентам, проявлять соучастие в решении их проблем, отсутствие конфликтогенных свойств личности.

Основной вывод: для повышения качества персонала частных медицинских учреждений необходимо использовать психологически ориентированные модели отбора кадров. Они включают  интервью, наблюдение, тесты и опросники для выявления базовых, гуманистических и специфических качеств личности претендентов на вакантные должности в учреждении, оказывающем медицинские услуги.

На основе нашего многолетнего опыта работы в психологии и медицине нами разработан пакет методик, которые позволяют проводить качественный отбор кадров для разных медицинских учреждений и, прежде всего, частных стоматологических клиник.

Особенности методик:

1)      охватывают необходимый и достаточный спектр для определения базовых, гуманистических и специфических профессионально значимых качества претендентов на конкретные вакантные должности;

2)      включают тесты, опросники и параметры наблюдений и собеседования для фиксации уровня выраженности искомых качеств личности претендента на ту или иную должность;

3)      некоторые методики могут использоваться при отборе всего контактного персонала;

4)      их дополняют методики, которые следует применять для отбора только врачей, администраторов и  ассистентов;

5)      методики составлены с таким расчетом, чтобы исключить неискренность отвечающих на

     вопросы и тесты, стремление дать угадываемые  ответы, которые повышают шансы

     пройти  отбор;

6)      методики могут использоваться управленцами при условии тщательного изучения инструкций по их применению, способов обработки полученных данных и составления

     заключений.

Продолжение следует.

Отбор персонала передней линии.jpg

Бойко

🌻29-30 октября 2016 г. работал в Новосибирске в Государственном Медицинском Университете по приглашению Гаек Светланы Валерьевны- директора сети стоматологических клиник "Страна улыбок". Семинар-тренинг "Оценка эффективности и оплата работы ассистентов и администраторов стоматологической клиники (психологический аспект)". Приняли участие около 120 слушателей. Особенно радует, что среди них было большое количество студентов факультета стоматологии. Выражаю огромную признательность организатору и слушателям за плодотворную работу.

фото 13 новосибирск 2016.jpg

Фото 5 новосибирск октябрь 2016.jpg

фото 16 новосибирск октбярь 2016.jpg

фото 17 новосибирск октябрь 2016.jpg

Бойко

Рентабельность менеджмента – это способность управленцев обеспечивать максимальный коммерческий успех клиники в создавшейся рыночной ситуации.

Нерентабельный менеджмент снижает прибыль и даже препятствует ее получению.

Основным критерием рентабельного менеджмента является правильная организация внутреннего и интерактивного маркетинга, где создается прибыль, которая позволяет быстро приспосабливаться к темпам рыночных перемен, привлекательность услуг для пациента и система отношений в коллективе, способствующая улучшению качества лечения и сервиса. Причем в последнее время темпы усовершенствования маркетинга задают клиенты. У них появилась свобода выбора стоматологических клиник, врачей и стоимости услуг.

Внутренний маркетинг клиники призван создать для персонала все условия для эффективной работы на заданном (желательном) уровне качества лечения и обслуживания.

Во внутреннем маркетинге происходит взаимодействие между его участниками: управленцы создают контактному персоналу (администраторы, врачи, ассистенты) максимум условий для эффективной работы, в результате персонал имеет возможность обеспечивать рост прибылей предприятия.

Интерактивный маркетинг охватывает взаимодействие между контактным персоналом и получателями услуг, здесь реализуются и контролируются профессиональные достижения сотрудников, созданные усилиями внутреннего маркетинга.

В крупных стоматологических клиниках и многопрофильных медицинских организациях маркетинг обеспечивают владельцы бизнеса, директора, офис-менеджеры, сотрудники, отвечающие за рекламу, сервис, отбор и обучение кадров, формирование социального пакета. Результативность маркетинга зависит от уровня их подготовки в сфере менеджмента, свойств характера и нравственных качеств. Чем крупнее управляемая система, тем больше организаторов маркетинга. В маленькой и средней клинике все функции менеджмента, как правило, выполняет директор клиники. Обычно он согласует свои действиям с владельцем, иногда привлекает к маркетингу главного врача, редко опирается на мнения неформальных лидеров в коллективе.

Главный недостаток организации как внутреннего, так и интерактивного маркетинга состоит в том, что плохо подготовленные менеджеры обычно искажают механику маркетинга: в первую очередь они стараются любой ценой обеспечить финансовое благополучие своему хозяину, сиюминутно увеличить прибыль или удержать ее на сложившемся уровне, а во вторую – создать условия для эффективной деятельности коллектива. Перестановка местами этих целей приводит к нерентабельности менеджмента.

Хороший внутренний и интерактивный маркетинг служит сотрудникам предприятия, а плохой – угождает владельцу бизнеса.

Нередко владелец доволен тем, что клиника приносит 10-15% прибыли, полагая, что директор призван удержаться на этом уровне, и не понимает, что плохой менеджер своими решениями и действиями сдерживает развитие клиники и даже вредит ей. Может ли управленец обеспечивать хорошее состояние менеджмента, если у него нет соответствующей подготовки и опыта, если оказался в роли менеджера случайно, если он движим субъективными представлениями о должном. Например, директором назначили старшую медсестру на том основании, что ей за 50 лет, два года проработала в клинике, и знает, какие материалы надо закупать для врачей? Какой управляющий стоматологической клиникой из бывшего работника отдела продаж развалившейся медицинской структуры или из врача-педиатра из числа родственников владельца? Такие управленцы, как правило, амбициозны, конфликтуют с персоналом и импульсивно осуществляют нововведения, чтобы доказать свою значимость.

В данной статье рассмотрим задачи и недостатки организации внутреннего маркетинга.

Первая задача здесь - обеспечить клинику качественным документно-информационным сопровождением пациентов (клиентов) от «входа» до «выхода».

Правильно составленные документы демонстрируют уважение к правам клиентов, юридическую ответственность и честность персонала, заботу об интересах потребителей услуг.

Как театр начинается с вешалки, так клиника

начинается с документно-информационного сопровождения пациентов.

Чем выше качество и полнее пакет документно-информационного сопровождения пациентов (клиентов), тем выше конкурентная способность клиники, ее привлекательность для посетителей, тем продуктивнее работа персонала передней линии. Критерии качества документно-информационного сопровождение:

1) соответствие юридическим нормативам, Приказам Министерства здравоохранения и рекомендациям СтАР;

2) отражение интересов потребителей услуг;

3) соответствие «законам читабельности» - информация изложена простым языком, легко понимается, запоминается, воспринимается зрительно (этому способствуют хороший стиль изложения, уместные абзацы, использование разных шрифтов, высота букв);

4) соответствие «законам коммуникабельности» - документы приятно взять в руки, они отпечатаны на хорошей бумаге, имеют логотип клиники, что свидетельствует об уважении клиентов и материальной состоятельности производителя услуг;

5) соответствие векторному принципу – документы согласованы между собой, не содержат противоречий, позволяют участникам передней линии обращаться к ним при взаимодействии с клиентами.

В результате усилий одушевленных и неодушевленных участников векторного воздействия (контактный персонал и документы сопровождения) возникает синергический эффект, который превышает влияние любого отдельного участника воздействия на клиента при достижении желаемых целей – создание конкурентоспособного качества услуг и обслуживания, увеличение потока пациентов.

Пакет документов сопровождения, отвечающих всем критериям качества и грамотно предлагаемых потребителям, – «продаваемый» продукт, в том смысле, что клиент вносит их в вывод: стоимость услуг клиники оправдана.

В минимальный перечень документов сопровождения обычно включают: уведомление пациентов о соблюдении рекомендаций врача, Договор оказания услуг, анкету о соматическом здоровье пациента, информированные добровольные согласия на все виды медицинского вмешательства, памятки после лечения, формы заявлений пациентов об отказе от лечения и о согласии лечиться без гарантий (в обоснованных случаях). С учетом новейших тенденций формирования конкурентных преимуществ и завоевания доверия клиентов, к этому списку нами разработаны дополнения, которые рассчитаны на продвинутые клиники и подчеркивают их особый статус:

  • анкета для пациентов «О чем вы хотите предупредить стоматолога перед лечением?»,

  • предупреждения о возможных дискомфортах после лечения,

  • телефонный опрос пациентов после оказания услуг,

  • положение о гарантиях для пациентов,

  • сервисная карта (заполняется контактным персоналом на всех этапах взаимодействия с клиентом),

  • алгоритмы эффективного консилиума и консультации,

  • алгоритмы мотивации пациентов к стоматологическим услугам,

  • положение об индивидуальном плане профилактики (для персонала и пациентов),

  • буклеты по проблемам пациентов,

  • проспект по защите прав, интересов и здоровья пациентов,

  • буклет «Что вам гарантирует клиника».

Далеко не каждая клиника обеспечила персонал хотя бы минимальным объемом качественного документно - информационного сопровождением пациентов (клиентов) от «входа» до «выхода», что является прямым доказательством непрофессионального менеджмента. Более того, попытки обратить внимание менеджеров на плохое состояние документов сопровождения вызывает бурную и даже агрессивную реакцию со стороны владельцев и директоров клиник: у нас все хорошо, нас все устраивает, документы нам составил юрист. Доказать, что юрист не имеет представления о показателях качества документов сопровождения, обычно не получается – ведь многие менеджеры, как уже отмечалось, не имеют специальной подготовки, их восприятие ограничено непрофильным образованием.

Общие недостатки документов, не позволяющие контактному персоналу работать с полной отдачей, таковы:

-документы вызывают негативные эмоции у потребителя услуг (клиента), поскольку не рассчитаны на современного посетителя клиники – взыскательного, требовательного, просвещенного в своих правах, имеющего значительный опыт приобретения платных услуг в разных сферах;

- функционируют документы старого образца, в которых не отражены последние юридические требования;

- некоторые документы отсутствуют, другие составлены неграмотно или небрежно, что мешает пациентам понять их содержание, и снижает конкурентные преимущества клиники;

- случается, что документы не обеспечивают юридическую защиту клинике и юридическую и профессиональную защиту докторам, поскольку составлены юристами, не знающими специфики стоматологических услуг;

- нередко владелец клиники или директор сокращает документы или вносит в них дополнения, руководствуясь соображениями мнимой «выгоды»;

- менеджеры копируют у конкурентов документы сопровождения, не видя их недостатки, но ставят себе в заслугу такую находчивость;

- в большинстве клиник не проводятся тренинги по обучению персонала работе с документами сопровождения в типичных и конфликтных ситуациях, даже если они отвечают требованиям качества.

Недостаточно иметь даже качественные документы сопровождения клиентов от «входа» до «выхода», необходимо снабдить их текстами, которые должны воспроизводить администраторы и врачи, чтобы акцентировать внимание клиентов на нужных моментах при ознакомлении с ними. Цели: создать нужную установку клиента при ознакомлении с тем или иным документом и побудить его в дальнейшем осознанно руководствоваться им во взаимодействии с клиникой. Это один из способов подчеркнуть конкурентные преимущества клиники.

Дополнительная речевая информация требуется, когда администратор предлагает клиенту подписать уведомление о соблюдении рекомендаций врача, ознакомиться с Договором, заполнить анкету о соматическом здоровье, когда врач поясняет назначение информированного добровольного согласия, поясняет принцип определения гарантий и условия их выполнения. В большинстве клиник таких текстовок нет. Персонал дает подписать клиентам те или иные «бумажки», не понимая того, что получатель услуг должен вникать в документы и разделять вместе клиники и врачами ответственность за качество лечения. (Нами разработана соответствующая дополнительная информация).

Рассмотрим недостатки менеджмента в организации работы контактного персонала с конкретными документами сопровождения:

Договор оказания услуг.

1.Как правило, менеджеры не считают нужным ознакомить стоматологов с его содержанием и побудить их работать в рамках юридических норм. Обычно выясняется, что Исполнители услуг никогда не держали в руках Договор, который читает, подписывает и на который готов ссылаться получатель услуг и адвокат, когда дело доходит до суда. Следовательно, врачи не вникают в свои обязательства и обязательства клиники перед получателями услуг, не понимают, какую юридическую ответственность несут перед клиентом, что становится причиной некоторых его претензий.

Например, пациент по обратной телефонной связи заявил, что хотел ограничиться постановкой пломбы, а доктор предлагал составить рекомендуемый план лечения, чтобы «раскрутить» на деньги. Такое впечатление не возникло бы, если бы врач сослался на обязательства клиники в Договоре, где, в частности сказано: врач обязуется составить рекомендуемый план лечения - это его профессиональный долг.

Другой пример. Встречаются пациенты, которые во время консультации на попытку стоматолога объяснить суть предстоящих вмешательств или особенности предлагаемых вариантов лечения говорят: «Делайте, что сочтете нужным». Врач опрометчиво сворачивает свою информацию, ибо пациент, недовольный результатами лечения, заявит: «это вы мне не говорили», «это мне не объясняли. Врачи в таких случаях утверждают, что пациент лжет, лукавит, необоснованно обвиняет их в нечестности. Упредить такой поворот событий можно на консультации ссылкой на Договор, понимая, что он создан по векторному принципу: «Хорошо, я опущу детали, но я обязан сказать вам основное в соответствии с Договором, который Вы подписали, - клиника обязуется предоставить пациенту полную и достоверную информацию о сущности рекомендуемых в его случае методик лечения». Далее надо кратко сообщить необходимую информацию и акцентированно спросить, все ли понятно, чтобы избежать конфликта в перспективе.

2.Обычно тексты Договоров составлены так, что в них отчетливо просматривается стремление клиники как можно больше указать обязанностей клиента и снизить долю обязательств клиники (докторов) или обозначить их расплывчато. Этот факт настораживает вдумчивого получателя услуг и препятствует формированию его лояльности, т.е. преданности клинике, снижает конкурентную ее способность.

3.Написанное в Договоре нередко противоречит тому, что указывается в прочих документах сопровождения и создает у клиента впечатление безответственности Исполнителя или впечатление обмана. Например, в Договоре пропечатано, что клиника дает гарантии на все виды услуг, а в информированных добровольных согласиях заявлено, что на лечение каналов, приживление имплантов, гигиеническую чистку и отбеливание гарантии не даются. Или в Договоре обещан год гарантий на все виды лечения, что не соответствует закону РФ «О защите прав потребителей», в соответствии с которым на каждую выполненную работу надо предоставлять обоснованный гарантийный срок и срок службы. Если в суде будет рассматриваться дело о некачественном оказании услуг, то возникнет вопрос об обоснованности гарантий, и клиника будет наказана за нарушение прав потребителей.

4. Известны случаи, когда по совету плохо информированного юриста, в клиниках составляются Договоры на каждую выполняемую работу – лечение кариеса, постановку имплантов, лечение десен и т.д. Пациент подписывает кучу бумаг, в которых повторяется одно и то же содержание, за исключением предмета договора. Однако вполне достаточно заключить один Договор, правильно сформулировав его предмет, – оказание стоматологических услуг в соответствии с согласованным планом лечения. Такой Договор предполагает длительное сотрудничество Исполнителя с Заказчиком и может обновляться, если спустя некоторое время в его содержание внесено что-то новое или клиент длительное время не контактировал с клиникой. Все уточнения об оказываемых услугах отражаются в приложениях к типовому Договору - в рекомендуемом и выполняемом планах лечения.

5. В некоторых клиниках Договоры с пациентами подписывают доктора в соответствии с доверенностью, предоставленной владельцем или директором. Видимо, таким образом руководители хотят повысить личную ответственность врачей за качество своей работы. Уязвимость такой логики очевидна. Во-первых, лечащий врач не является лицом, отвечающим за финансовую деятельность клиники (за это отвечает учредитель или директор – юридическое лицо), не с врачом расплачивается пациент, а через кассу. Следовательно, нарушаются условия финансовой деятельности коммерческого предприятия. Во-вторых, пациент лечится у терапевта, хирурга, пародонтолога и других докторов, значит, каждый специалист заключает Договор и якобы отвечает за качество лечения. А что думает об этом получатель услуг? – Он понимает, что концов в этой клинике никогда не найдет, следовательно, нет соответствия критерию «отражение интересов клиента». В-третьих, сегодня пациента лечит этот врач, а завтра он уволился или ушел в отпуск – к кому обращаться с претензиями? По всей вероятности, к официальным руководителям клиники. В таком случае, зачем городить огород с доверенностями?

Анкета о состоянии здоровья пациента. Основной показатель ее качества – наличие всех соматических заболеваний, которые имеют двустороннюю связь с состоянием в полости рта, являются противопоказаниями при определенных видах лечения, создают угрозу неотложной помощи, ограничивают использование препаратов, уточняют стратегию лечения, предупреждают персонал о мерах личной безопасности, ухудшают прогноз. Только при наличии указанных сведений, анкета защищает врача, поскольку позволяет избежать профессиональных ошибок и принимать взвешенные решения (можно ли проводить данное лечение сегодня и в ближайшее время, какие препараты использовать, какие дополнительные обследования необходимы), предусмотреть риск неотложных состояний, обеспечить хорошие результаты лечения и обосновать гарантии в конкретной клинической ситуации. Кроме того, в анкете должен быть перечень стоматологических жалоб, которые в данный момент для пациента не актуальны (например, бруксизм, запах изо рта, наличие заед и др.), что дает врачу основание включать их устранение в рекомендуемый план лечения. Но главное – доктор, работая с анкетой о здоровье, должен уметь набирать «очки доверия». Для этого он должен использовать специальный алгоритм, позволяющий демонстрировать пациенту свой профессионализм и заботу о его благополучии.

Что видим на практике?

1.Во многих клиниках анкеты по старинке содержит 7-10 соматических заболеваний, а их должно быть более 40, чтобы отслеживать двусторонние связи между общими заболеваниями и нарушениями в полости рта. Менеджеры обычно не видят актуальность внедрения корректной анкеты о здоровье, не ставят задачу пригласить специалиста, который обучит докторов работать с анкетой, чтобы учитывать показатели, влияющие на эффективность лечения и позволяющие демонстрировать свой профессионализм.

2. Как показывает наш опыт проведения семинаров-тренингов, даже если слушателям было рассказано, как надо эффективно работать с анкетой о здоровье и набирать «очки доверия», доктора очень быстро возвращаются к конвейерному стереотипу. В обороте все те же анкеты, в которых 7-10 пунктов, пациентам не предлагают в положенный срок обновить данные анкеты (она вшита в медицинскую карту навсегда). Если анкета соответствует требованиям качества, то врачи работают с ней безответственно: бегло просматривают на консультации, задают пациентам без пояснений пару вопросов, откладывают в сторону, на последующих лечебных приемах к ее данным не обращаются. Все это свидетельствует о формальном отношении к здоровью пациента, не содействует повышению конкурентных преимуществ стоматолога, снижает уровень его профессиональной защиты.

3. У многих специалистов нет установки на то, чтобы внимательно прислушиваться к информации об изменениях в здоровье, выдаваемой пациентом как бы между прочим. Например, на очередном приеме человек рассказывает о том, что между визитами к стоматологу он перенес операцию. Естественно, надо поинтересоваться тем, что случилось, спросить о самочувствии сегодня и сделать необходимые отметки в анкете о здоровье, даже если срок ее обновления не настал.

4.Возврат к конвейерному методу работы с анкетой о здоровье инициируют как врачи, так и владельцы и директора клиник. Аргументы: мы привыкли к прежней анкете, не нее не надо тратить время. Но истинные причины глубже, они в том, что доктора затрудняются комментировать в расчете на пациента связи соматика-состояние полости рта (им недостает нужных знаний) и хотят увеличить поток пациентов в своих интересах и следуя требованиям менеджеров.

Формальное отношение стоматолога к данным анкеты и состоянию самочувствия в день приема может стать причиной плохого результата лечения и рекламаций.

Рассмотрим пример. Медикам известно о геморрагическом синдроме, когда под влиянием постоянных или временных причин изменяется время свертываемости крови. Любое оперативное вмешательство, без учета понимания возможных осложнений при таком синдроме приводит к длительным кровотечениям, образованию гематом (синяков), которые нагнаиваются, не эстетичны, что доставляет неудобства пациентам (особенно женщинам). У женщин в определенный период менструального цикла количество тромбоцитов уменьшается на 30-50% (данные медицинской литературы), а оставшиеся тромбоциты в сосудах имеют сниженную функцию. Риск появления кровотечения, образования синяков, мелких кровоизлияний резко увеличивается. Длительная кровоточивость также возникает, когда пациент принимают антикоакулянты, препараты разжижающие кровь. В любом учебнике по хирургической стоматологии сказано, что «менструация» является относительным противопоказанием к плановому удалению зуба и другим оперативным вмешательствам. Относительным, потому что, если зуб или операцию нужно делать по неотложке (абсцесс, флегмона и т.п.), то главное - снять острое воспаление, а синяк потом рассосется, здесь уже не до косметики. Если рана (лунка) будет кровить, кровоточащие ткани можно ушить или лунку затомпонировать, чтобы остановить кровотечение.

Теперь приведем конкретный клинический случай, который показывает халатность стоматолога в работе с анкетой о здоровье и цинизм, несовместимый с профессией врачевателя. Пациентка пришла на профессиональную чистку зубов по акции – скидка на данную процедуру. В анкете отметила, что легко появляются синяки и что ранки порой долго кровоточат - явные признаки геморрагического синдрома. Однако врач не обратила внимание на данные анкеты, не спросила о совпадении лечебной процедуры с днями менструации в день проведения стоматологического вмешательства. По показаниям была проведена чистка над и под десной. Заметив слабую кровоточивость десен, врач посоветовала: «пополощите крепким чаем - все пройдет». Дома кровоточивость продолжалась, и по совету подруг пациентка решила прополоскать рот перекисью водорода, причем не помнит, какой был процент раствора. К кровоподтемкам присоединился ожог от перекиси водорода.

На следующий день пациентка обратилась в клинику с жалобами: на деснах гной изо рта запах, чистить зубы и принимать пищу не может, все болит. Врач увидела на деснах фибриновый налет, пациентка приняла его за гной. (Это естественная защитная пленка желтого цвета, которую вырабатывает слизистая оболочка при ее травме, в данной ситуации, возможно, от чистки и от ожога перекисью). Врач отругала женщину за то, что она ополаскивала рот перекисью и обвинила в случившемся. Пациентка потребовала вернуть деньги и бесплатно провести лечение десен. Это надо было сделать стоматологу, поскольку вина врача очевидна. Тем не менее, директор клиники пригласил консультанта, чтобы разобраться в ситуации. Конфликт был разрешен только после вмешательства эксперта – по его совету требования пациентки были выполнены.

Удивляет реакция врача на случившееся: пациентка сама виновата, могла бы сказать, что у нее дни менструации. Но ведь в анкете была отметка о повышенной кровоточивости, стоматолог должен был выяснить необходимые детали на день проведения вмешательства. Врач добавила: «Гигиеническая чистка проводилась по акции, мне платят такие маленькие деньги, мне некогда обращать внимание на такую мелочь».

К сожалению, есть врачи, которые рассуждают так: если стоимость лечения небольшая, то можно работать спустя рукава, не заботясь о здоровье человека и качестве лечения. Отсюда утрата своего авторитета и как результат - потеря пациентов после консультации и первого лечения.

Информированное добровольное согласие (ИДС). Основной показатель качества этого документа – наличие в нем перечня возможных отклонений от желаемого результата лечения, которые могут возникнуть не по вине стоматолога. ИДС оформляется на каждый вид медицинского вмешательства (лечение кариеса, имплантация и т.д.) и действительно в течение всего срока оказания первичной медико-санитарной помощи в выбранной медицинской организации.

Правовой статус документа: ИДС, подписанное пациентом, обеспечивает юридическую и профессиональную защиту врачу-стоматологу, если он разъяснил противопоказания, вероятные осложнения, риски, дискомфорты в процессе и после лечения.

Что показывает практика?

1.Плохо подготовленные менеджеры искажают суть документа. ИДС имеет сугубо медицинское содержание, однако в него вставляют разные согласия, не имеющие отношения к данному документу, принуждая пациента подписаться под такими формулировками: согласен оплатить услуги по прайсу клиники (это пункт Договора оказания услуг), согласен регулярно проходить гигиеническую чистку, являться на профессиональный осмотр каждые полгода (это условия соблюдения гарантий исполнителя). Водной системе клиник в ИДС на все виды стоматологических вмешательств менеджеры включили такие «согласия»: «Меня устраивает необходимый и достаточный уровень сервиса, соответствующий обычным потребностям пациента при получении данной медицинской услуги и общепринятому порядку предоставления этой услуги. Дополнительные условия мною не выдвигаются. Расширительных требований не имею». Все эти дополнения из области фантазий и пустословия: что значит необходимый и достаточный уровень сервиса, обычные потребности пациента, общепринятый порядок предоставления этой услуги? Приступая к лечению, пациент не знает об уровне сервиса в клинике, порядке предоставления услуг, тем не менее, должен подписывать документ, иначе откажут в лечении.

2. Стоматологи сдвинули фокус своего внимания: им важно, чтобы пациент подписал ИДС, вместо того, чтобы разъяснить ему вероятные риски, осложнения, отклонения от желаемого результата и получить на то согласие. В результате врачи снижают себе профессиональную защиту, когда пациент предъявляет претензии по поводу неудовлетворительного результата лечения, который возникает не по их вине.

3.Иные врачи, не понимая предназначение ИДС, излагают в них разделы из учебников по своей специализации. Так, врач-ортодонт в одной клинике составила ИДС на двух станицах, набранных мелким шрифтом, на которых изложены сведения по таким рубрикам: ортодонтическое лечение проводится с целью…;лечение ортодонтической патологии у детей достигается за счет…; сроки лечения зависят от…(перечислено свыше 20 факторов, «в связи с которыми длительность лечения не может быть установлена точно»)…;при лечении используется ортодонтическая продукция США (номера регистрационного удостоверения и сертификата соответствия), ретенционные аппараты и периоды…; о значении гигиенической чистки и т.д. Сюда же добавлены: согласие об использовании фотографий пациента в лекциях и на сайте, фрагменты памятки о том, что нельзя делать и употреблять в пищу в процессе и после лечения, предупреждение о том, что Исполнитель вправо прервать лечение без возврата денег в случаях…Среди информации, уместной в отдельном просветительном буклете, в Договоре и среди условий соблюдения клиникой гарантий, теряются сведения о возможных осложнениях в процессе и после лечения. В одном документе (ИДС) пациенту предлагается четыре раза поставить подпись под разными обстоятельствами ортодонтического лечения, в том числе под такими формулировками: «часть несложных технических манипуляций может выполняться помощниками врача под контролем врача, что никак не повлияет на качество лечения, и что данная клиника является учебным центром, в связи с чем на приеме могут присутствовать (не выполняя никаких манипуляций) другие врачи (не более двух)».

Так составленное ИДС не соответствует своему назначению и не отвечает ни одному критерию качества документа сопровождения пациентов, на что пришлось указать его составительнице. Реакция была бурная, и это можно понять – доктор старалась, вставила в текст всё, что ей кажется необходимым для профессиональной защиты. Однако умозрительное сочинительство в важных документах не уместно, ибо вероятен эффект обратного действия: пациент ставит подписи под тем, что не понятно, согласен с тем, что ему не ясно, – лишь бы от него отстали!

4. Бывают случаи, когда руководители клиник побуждают докторов не заострять внимание на разъяснении пациентам ИДС: незачем тратить время на эти бумажки, надо деньги зарабатывать! Это прямой путь к конфликтам с пациентами по поводу неблагоприятных исходов лечения, возникающих не по вине стоматолога.

Особо остановимся на пороках организации документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода», когда менеджмент оказывается в руках совершенно неподготовленного и бездумного управленца. Рассмотрим пример.

Управляющая клиникой решила «облегчить» врачам работу с документами сопровождения и внедрила «внутренний стандарт» приема пациентов. Цель – освободить врачей от «бумажной волокиты» и предоставить максимум времени для лечения. Такая цель импонирует докторам, рассуждающим по старинке: «я врач, моя задач только лечить». В чем же суть «внутреннего стандарта»? Пациент, обратившийся в клинику, должен перед консультацией оптом подписать Договор, заполнить анкету о заболеваниях, где всего 8 вопросов, сразу подписать все ИДС, имеющиеся в клинике (на лечение и протезирование зубов, хирургическое вмешательство, ортодонтию, профессиональную чистку зубов, проведение рентгенологического обследования) и даже заполнить бланк с отказом от лечения на случай, если не захочет выполнять предложенный план. Одни пациенты не задумываясь все сразу подписывают, а другие, естественно, возмущаются. Как можно подписывать ворох документов, не видя врача, не зная, какое будет предложено лечение и по какой стоимости? На это администратор обучен говорить неправду: «Такой стандарт требует Минздрав РФ».

Изучение обозначенных документов сопровождения, к которым управляющая приложила свою руку, показало: все они составлены противоречиво, в ИДС сокращено основное содержание (возможные отклонения от желаемого результата лечения), они не подписаны врачами, но находятся в медицинских картах пациентов, проходящих лечение. На предложение привести документы в порядок управляющая возразила: «Все документы согласованы с юристом, а ИДС врачи подписывают, когда назревает конфликт. У нас такое правило – врачей на эту мелочь не отвлекаем».

Вывод: «стандарт» работы с документами, выдуманный управляющей, – бомба замедленного действия, поскольку он не обеспечивают правовую безопасность клинике и врачам. В идеологию внутреннего маркетинга заложено одно – главное, чтобы доктора приносили деньги сегодня, а с документами, разберемся, когда приспичит.

Подобный подход к документам со стороны менеджеров встречается в разных вариантах. Владелец одной подмосковной клиники обозначил такую задачу ведущему семинар-тренинг: показывать докторам, как работать с анкетой о здоровье, - не надо, об информированных согласиях - не рассказывать, вопрос о гарантиях - не поднимать, научите только продавать имланты. Но, позвольте, а как врач сможет вызвать доверие к себе, как обеспечит себе профессиональную и защиту и юридическую защиту клинике, как он сможет провести качественное лечение? На эти вопросы автора семинара владелец клиники ответил: «В нашем регионе пока не контролируют соблюдение юридических требований, проверок нет. Если пациент предъявляет претензии, конфликты решаем просто: хочет - будем перелечивать, не хочет – пусть берет деньги и до свидания». И цинично резюмировал: «Хороший менеджер любую ситуацию использует для получения максимального дохода». Кстати заметим, именно на таких «менеджеров» ориентированы обучающие программы, предлагаемые под девизами «как выжать максимум из клиентов», «как удвоить доходы клиники за два месяца» и т.п. Спрос на такие мероприятия, к сожалению, имеется, они соответствуют закону стаи: птицы одного оперения объединяются.

Итак, внедрение документно-информационого сопровождения пациентов от «входа» до «выхода», соответствующего всем критериям качества, – один из показателей рентабельного менеджмента. Другой не менее важный его показатель – организация интерактивного маркетинга, в рамках которого управленцы должны создать предпосылки для эффективного взаимодействия персонала с получателями услуг. Недостатки, существующие в этом аспекте, порой перечеркивают самые крутые технологии, приобретенные клиникой, профессиональные знания стоматологов, привлекательную стоимость услуг, прекрасные интерьеры клиники, удобство парковки и близость метро. Вот владельцы клиник и сетуют: вложился в оборудование, в технологии, отправил врачей на курсы по лечению каналов и протезированию, вложился в рекламу сайта, а пациенты не остаются после консультации или уходят после первых лечебных этапов работы. Что делать? Отвечаем – наводить порядок в интерактивном маркетинге.

Продолжение следует.

 

Семинары-тренинги В.В. Бойко

На занятиях проводятся деловые игры, дискуссии, обмен опытом, используются данные опросов персонала и пациентов, демонстрируются учебные видеофильмы. Слушатели получают конспект “на дом”.

Заявки для участия в семинаре(ах) по тел. +7 921 322 00 31,

или по электронной почте: vv_boy@rumbler.ru (в адресе две буквы v, затем нижнее подчеркивание)

Нерентабельный менеджмент в  стоматологической  клинике Ч1.jpg