Стоматологи против самих себя, или развитие без эволюции. Часть 3

В.В. Бойко

Академик международной БПА, чл.-корр. Петровской Академии Наук и Искусств, д.пс.н., профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПб ИНСТОМ (Санкт-Петербургский институт стоматологии последипломного образования)

 

      В предыдущих статьях на заявленную тему обсуждались укоренившиеся недостатки документно-информационного сопровождения пациентов в клинике (часть 1),а также отсутствие корпоративной компетентности и слаженности в работе персонала передней линии (часть 2).Продолжаем рассуждать о том, почему в частных стоматологических клиниках нет решительных изменений к лучшему.

      Когда в нашей стране появилась частная стоматология, многие руководители клиник признавали: несложно закупить новую технику и создать дизайн помещений, гораздо труднее изменить консервативное сознание членов коллектива, побудить их неподдельно и повседневно проявлять внимание заботу и уважение к пациентам. Прошли годы. Можно ли сегодня утверждать, что психология сотрудников большинства клиник существенно поменялась и отвечает ожиданиям взыскательного клиента, представлениям о современном сервисе и возросшим требованиям к качеству лечения?

      Эволюционных перемен в сознании  руководителей и персонала, увы, не произошло, потому частная стоматология резко отстает от возросших потребностей потребителя услуг. Уровень качества лечения, персонала и сервиса в большинстве коммерческих клиник отстает от всё более возрастающей потребительской компетенции клиентов – от их ожиданий, запросов, требований и притязаний. Однако неудовлетворенность клиентов остается незаметной на фоне высокого спроса населения на оказание стоматологической помощи.

 В то же время широко пропагандируется необоснованная вера в значительный прогресс стоматологии и стоматологов.

Категорически не согласен с теми, кто в выступлениях перед аудиторией и на страницах печати восторгается стоматологами. Цитирую фрагмент одной статьи: «Кругозор знаний стоматологов расширяется в геометрической прогрессии. Сначала это были только медицина и материаловедение, потом экономика и бизнесуправление, теперь компьютерные программы и 3Д технологии».

Нет оснований предполагать, что оптимизм сторонников безоговорочного прогресса в стоматологии вызван стремлением потрафлять широкой аудитории. Глупо отрицать и то, что определенная часть стоматологов идет в ногу со временем по всем инновационным направлениям. Тем не менее, оптимисты, как мне кажется, теорию отождествляют с практикой.

     Действительно, в литературе и образовательных циклах, адресованных стоматологам, предлагаются самые современные знания из области экономики, менеджмента, компьютерного обеспечения, психологии. Но что из этого  информационного потока внедряется в повседневность? Чем успешно, а чем кое- как овладевают крупные, средние и маленькие коммерческие стоматологические учреждения?

     Повторю: частная стоматология резко отстаёт от возросших потребностей потребителей.     В целях доказательства такого тезиса  разграничим владельцев клиник, наемных директоров и персонал передней линии - врачей, ассистентов и администраторов.. Общее для всех названных представителей современной стоматологии – наличие инициативных, широко мыслящих, любознательных людей – с одной стороны, и пассивных, узко мыслящих и не любопытных – с другой. Первых, увы, меньшинство, где-то 15-20 процентов в любом городе.  Они посещают различные циклы, читают статьи и покупают книги по специальности. Остальные – пассивное  большинство, в плане познания и инноваций.

Возьмем типичного хозяина клиники. Он еще не вырвался из плена «совковости». Потому для него характерны: командно-административный стиль управления; стремление добиться единомыслия, то есть окружить себя подобострастными угодниками; несправедливая оплате труда сотрудников; достижение рост доходов главным образом за счет экономии, а не прибыли, что в свою очередь приводит к перекосам в стратегиях ведения бизнеса; игнорирование интересов сотрудников – материальных и творческих.

 Действительно, сегодня руководителям клиник предлагаются разнообразные программы по повышению уровня управленческой компетенции. На поверку оказывается, что экономическая подготовка проявляется в стремлении многих владельцев клиник любыми способами повысить цены на услуги с оглядкой на конкурентов. Бизнесуправление, вопреки новым теориям, повторяет недостатки «совкового» стиля руководства материальными, организационными и трудовыми ресурсами. Идеологическое управление коллективами посредством таких инструментов, как философия и корпоративная культура, усвоенных в теории, отсутствует на практике или ограничивается написанием «бумаг». Компьютерные технологии не реализуются по причине плохого компьютерного обеспечения клиник.

 Болевая точка в работе  многих владельцев клиник - неготовность грамотно осуществлять инновации. Хочется больше и быстрее заработать за счет приобретения новых технологий. В этом стремлении их подгоняют ближайшие конкуренты, они в чем-то опередили  и создали угрозу переманить к себе часть пациентов. Казалось бы, идет нормальная конкуренция. Однако владелец клиники предварительно плохо продумал весь инновационный цикл. Технология закуплена, а специалисты работать с ней ещё не готовы, нередко врачи новое встречают в штыки или очень медленно его осваивают. Затраты на обслуживание технологии не предусмотрены. В  результате иной незадачливый новатор только и думает о том, как «отбить» потраченные деньги. Инновационный пыл на какое-то время охладевает, до очередного приступа зависти к  ближайшему конкуренту. (О стратегиях внедрения нового см. «Психология и менеджмент в стоматологии», Том 1 «Клиника – под ключ»).

Что представляет собой типичный директор стоматологической клиники? Есть ли эволюционные сдвиги в его работе?

Типичный топ-менеджер стоматологического учреждения плохо видит свою основную задачу в условиях коммерции. Он должен обеспечить функциональное состояние Управляемой Системы – прибыльность, эффективное взаимодействие подразделений, оптимальное соотношение внешних рыночных факторов и внутренних ресурсов учреждения – материальных, организационных, кадровых. Вместо этого, он в основном занят исполнением поручений хозяина, обеспечением клиники оборудованием и материалами. Он более или менее опытный снабженец, он психологически неграмотный наниматель кадров, он зависит от босса и потому не в состоянии защищать интересы клиентов и персонала. Вот почему до сих пор большинство стоматологических клиник не имеет грамотно (я подчеркиваю – грамотно) составленных Договоров оказания услуг, анкет о здоровье пациентов, информированных добровольных согласий, прайсов, буклетов по проблемам пациентов, памяток после лечения, инструкций для администраторов, стандартов взаимодействия с клиентами, положений о гарантиях. А ведь все это в компетенции топ-менеджеров, они должны позаботиться о наличии и качестве документно-информационного сопровождения клиента от «входа» до «выхода». Все это отодвинуто на задний план, результат – Управляемая Система дисфункциональна.

В то же время директора и главные врачи называют многочисленные недостатки в работе своих клиник, что показывают наши опросы, проводимые в ходе цикла «Болевые точки в стоматологии». В адрес директора клиники врачи часто высказывают критику: выслуживается перед боссом, деморализует коллектив своими непродуманными действиями и решениями, перекрывает доступ к владельцу бизнеса, вносит деструкцию  в межличностные отношения сотрудников, от имени руководства давит на персонал, скрывает решения «верхов», которые «низы» могут воспринимать без энтузиазма. Нередко директор занят устройством своей карьеры и повышением материального состояния.

Теперь о стоматологах. Многие из них продолжают работать в режиме «мануальщика», рассуждая так: «Я умею лечить, остальное меня не касается». Обычно «мануальщики» страдают «звездной болезнью». Некоторые доктора научились работать в режиме «продавца услуг». Единицы постигли секреты «менеджера своих продаж» - режим работы, в соответствии с которым надо определять особенности конкретного получателя услуг и выбирать адекватную маркетинговую стратегию – маркетинг «отношений», «потребностей», «достоинств», «признательности». Именно в этих стратегиях сосредоточены психологические секреты проявления внимания, заботы и уважения к клиентам. Правильно выбранная стратегия маркетинга позволяет удовлетворить ожидания, запросы и требования конкретного клиента, и посредством его дистрибьюторства добиться увеличения потока пациентов.

Медленно повышается мастерство стоматологов в сфере взаимодействия с пациентами, не охотно врачи посещают соответствующие циклы. Рост их профессионализма однобокий, ограничен освоением новых технологий лечения, получением сертификатов и подтверждением (получением) врачебной категории. Это принудительные формы профессионального роста. Хотелось бы увидеть добровольное стремление стоматологов повысить профессиональный уровень в сфере психологии взаимодействия с потребителями услуг. Об актуальности психологического просвещения свидетельствует большое количество рекламаций в адрес стоматологов.

Приведу несколько примеров, показывающих состояние менталитета типичного стоматолога.  

…С владелицей крупной стоматологической клиники разговариваем о кадровых проблемах. «Я не могу понять некоторых своих врачей,- делится наблюдениями собеседница.- Внушаю доктору, что надо внимательнее относится к пациентам, больше общаться с ними  на приемах, рассказывать о плане и согласовывать стоимость  лечения. В ответ доктор заявляет: «Я вам зарабатываю деньги, жалоб на меня со стороны пациентов нет.  Что вам еще нужно?» Приходим с собеседницей к выводу: многие стоматологии существую в прошлом времени.

…На коммерческом цикле «Доказательность качества лечения: аспекты менеджмента и психологии» я, в частности, рассматриваю со слушателями алгоритм работы стоматолога с микроскопом. Это одна из современных технологий, позволяющих повысить качество лечения, а кроме того, эту услугу – микроскоп – доктор должен корректно продать потребителю в адекватной ситуации (как бы нам не нравилось слово «продать»). Это из «теории прогресса», а присутствующий на занятиях директор нескольких московских клиник возвращает нас к практике: доктора не хотят использовать микроскоп, потому что без него, как они считают,  работать легче и привычнее, да и улучшение качества лечения с использованием микроскопа они не видят. Таким образом, докторов мало волнует технологический прогресс, им бы меньше хлопот.

…На том же цикле освещаю алгоритм, следуя которому врач может убедительно показать  пациенту, почему в его клинической ситуации при пломбировании каналов лучше использовать разогретую гуттаперчу, а не латеральную конденсацию. Рассказываю пошагово, поясняю, какие ключевые убеждающие слова  важно использовать в беседе с пациентом, какие типичные ошибки надо исключить. Слушательница-терапевт приводит аргументы «против»: «Вертикальная конденсация плохо зарекомендовала себя; не дает стопроцентного эффекта, можно обжечь пациента, поэтому мы предпочитаем старые методики». Оказывается, иным докторам надо подать методики-панацеи, да чтобы и думать не надо было, применяя их.

…Казалось бы, никто не отрицает необходимость выявления соматического статуса пациента для правильного подбора анестезии, лечебных препаратов, вариантов устранения патологий в полости рта, прогноза результатов лечения и обоснованного определения гарантийных обязательств со стороны врача. Это теория, а вот вариации практики: в некоторых клиниках (слава богу, единичных) вообще нет анкеты для сбора сведений об общем здоровье пациентов. Во многих клиниках анкета содержит 7-12 пунктов, которые не покрывают все существенные двусторонние связи соматика - полость рта.  Если анкета включает достаточное количество заболеваний (их около 50-ти), то доктора не в состоянии интерпретировать значение каждого пункта – ни для себя, ни для пациента. До его сознания надо довести, что стоматолог – широкомыслящий врач, что он видит и учтет причинно-следственные связи между состоянием общего здоровья и полостью рта, что он ответственно подходит к лечению, проявляя внимание к здоровью пациента, а значит, заботясь о повышении качества лечения.

«Уважаемые коллеги, как Вы лечите пациентов, не выявляя показатели общего здоровья пациента?» – удивленно спрашиваю у врачей, с которыми провожу курс занятий в энной клинике. Ответ из зала: «Если у пациента есть проблемы со здоровьем, он сам мне об этом скажет», - подает свой несколько раздраженный голос одна слушательница. Увы, большинство пациентов, сидящих в кресле стоматолога, ничего не скажет ему о своем здоровье. И потому что пациент не знает, зачем специалисту данного профиля сообщать о болезнях почек, нейродермите или сахарном диабете. И потому что он не уверен в профессионализме стоматолога: сообщай ему или не сообщай о проблемах со здоровьем, он все равно ничего не объяснит и не ничего не примет во внимание. (Такие выводы пациентов фиксируются в рекламациях, которые мы изучаем).

А вот еще одна иллюстрация из практики. Главный врач одной клиники уральского города долго и доказательно убеждал коллег ввести новую, объемную анкету о здоровье пациента, чтобы учитывать ее содержание при планировании лечения, в принятии решения о возможности выполнения конкретных манипуляций в день приема, чтобы опираться на данные анкеты при обосновании гарантий. С большой неохотой доктора  внедрили «новацию», а через пару месяцев владелец клиники говорит главному врачу: «Знаешь, врачи не хотят работать с предложенной новой анкетой о здоровье пациентов. Говорят, что она большая. Давай вернемся к старой, в которой  10 пунктов». И все пошло вспять «геометрической прогрессии», и стало играть на руку въедливому адвокату. Ну-ка попробуйте оправдать стоматолога, который при наличии сложной формы инсулинозависимого диабета вкалывал пациентке анестезию с адреналином и тем самым блокировал действие инсулина. Пациентка после лечения зубных каналов оказалась в больнице и прямо назвала причину – ей навредил стоматолог. К счастью, все обошлось.

Я полностью подписываюсь под словами Т.П. Скрипниковой профессора кафедры последипломной подготовки врачей-стоматологов Украинской медицинской стоматологической академии: «Необходимо преодолеть разрыв между обучением и внедрением стоматологических технологий». Приведена цитата из ее интервью международному журналу Дент-Арт, что издается в Полтаве. Далеко не каждый специалист (это касается любой сферы) способен взять на вооружение полученные знания и успешно использовать их. «Золотая цепочка» профессионального роста включает несколько обязательных звеньев:

знание,

понимание,

исполнение,

самоконтроль,

усовершенствование.

Знание бывает полным или частичным, точным или приблизительным, современным или устаревшим; знание может быть усвоено хорошо или плохо, а значит, легко или с трудом будет воспроизводиться в расчете на пациента (знания нужны при объяснении ему сути лечения, достоинств технологий и материалов).

Но даже если имеющиеся знания совершенны, их недостаточно для того, чтобы специалист рос. Надо понимать, что, почему и для чего следует делать, что случится, если отступать от известного тебе.

Мало хорошего знать и понимать что-либо, это надо еще принять, то есть пропустить через себя, сделать понятое тобою знание  неотъемлемой частью своей профессиональной деятельности, своего реноме, когда отступление от известного заставит тебя переживать, страдать, быть недовольным собою.

Мало знать, понять, принять, надо еще повседневно исполнять усвоенное. Но если бы все зависело только от тебя… Хотел бы иной стоматолог действовать, как надо, вдумчиво оценивать данные анкеты о здоровье, тщательно обследовать пациента, показывать ему с помощью мультиплики суть предлагаемой технологии, демонстрировать ситуацию до и после лечения… Хотел бы, да хозяин определил такой план выработки, что перевести дыхание некогда, поток пациентов за смену 10-16 человек, компьютер вечно зависает, новые технологии не приобретаются.

Мало исполнять то, что положено, надо еще уметь контролировать себя в процессе деятельности, а это требует больших интеллектуальных потенциалов – восприятия, внимания, памяти, мышления, представлений. Не каждый человек справляется с такой мощной интеллектуальной нагрузкой, то есть  способен правильно действовать и тут же контролировать себя, например лечить и параллельно отслеживать каждый свой мануальный шаг и умственное действие.

И вот когда специалист знает, понимает, принимает, исполняет и контролирует себя в процессе работы,  упреждает и исправляет свои ошибки, он при всем  этом не должен утратить жажды дальнейшего познания – усовершенствования. «Золотая цепочка» разворачивается вновь и вновь. Вот что такое профессиональный рост в теории. А что показывает практика?

Любимая фраза многих стоматологов «Мы это знаем». Но если копнуть глубже, выясняется: знания приблизительные, отрывочные, воспроизводятся с участием 10-15 слушателей в аудитории и то не полностью. Могут ли такие знания легко и быстро воспроизводиться при дефиците времени на приеме, в расчете на пациента да еще с учетом его индивидуальных особенностей?

                                                                     

Литература

 

1.      Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клина – «под ключ», СПБ, 2009. 1008 с., 2000 р.

2.      Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. Врач – Ребенок – Родитель. СПБ, 2012,  512с., 1700 р.

3. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. Сервис – Детям. CПБ, 2012, 200 с., 1000 р.

4. Бойко В.В., Садовский В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том 8. «Бизнес мышление и развивающаяся клиника», 400 стр., 2000р