• записи
    44
  • комментария
    2
  • просмотра
    2353

Методы внедрения управленческих преобразований

Подписчики 0
Правильно решить проблему наилучшим
образом можно тогда, когда люди в состоянии свободно обсудить ее.
Т. Маклей (1800–1859) – английский
историк, публицист и политический деятель
 
Усовершенствование и отдельные инновации могут осуществляться разными способами:
 
  • «Агитация» («побуждение») – излюбленный метод руководителей, рассчитывающих на силу убедительных слов и апелляций к сознанию подчиненных.
  • «Регламентация» – введение четких правил, норм, инструкций и ограничений. Весьма уместный способ управленческих внедрений любого масштаба при условии их принятия персоналом.
  • «Директивы» – указания «сверху», адресованные исполнителям. Обычно созревают в головах топ-менеджеров или формируются боссом и выдаются в жестких формулировках, не подлежат обсуждению, коррекции и ревизиям (по крайней мере, в ближайшей перспективе). Такой способ характерен для авторитарных систем.
  • «Принуждение» – представляет собой «смесь» директив и сопровождающих их мер наказаний в случаях неисполнения указаний «сверху».
  • «Подключение вертикали» – способ внедрения управленческих директивных предложений, в обсуждении которых и проведении в жизнь главную роль выполняют руководители производственных подразделений. На них возлагается задача ретранслировать рядовым сотрудникам идеи, рожденные «наверху», и добиваться их принятия и реализации в коллективах.
 
Тем самым создается видимость демократии: вертикальные управленцы якобы участвуют в принятии решений и при этом выражают интересы подчиненных. Фактически их используют как исполнителей директив.
 
Работает схема: «Верхи» – предлагают, «низы» – принимают.
 
Тем не менее «подключение вертикали» вполне оправдывает себя при осуществлении разумных и всесторонне взвешенных управленческих предложений, отвечающих интересам производства.
 
• Подключение «горизонтали» – метод, вовлекающий персонал во все процессы внедрения управленческого предложения – его разработку, коррекцию и практическое применение. Основную роль выполняют лидеры мнений – члены коллектива, пользующиеся доверием большинства.
Они якобы выдвигают идеи в своих подразделениях и предлагают руководству рассмотреть их.
 
В итоге срабатывает схема: «Низы» – предлагают, «верхи» – принимают.
 
Естественно, «подключение» членов коллектива осуществляется по инициативе «сверху», но внедрение управленческого предложения построено так, будто оно направлено «снизу – вверх», что и обеспечивает его преимущество. В максимальной степени используются потенциалы сотрудников и создается демократическая обстановка в Управляемой Системе.
 
Реализация того или иного управленческого предложения предполагает выбор наиболее эффективного, адекватного способа его внедрения.
Сразу следует отметить, что руководство как процесс агитации, побуждения, принуждения или осуществления директив уходит в прошлое.
Эффективное коммерческое предприятие зиждется на сознательном и добровольном соблюдении целесообразных норм, требований и положений.
 
Может быть, наши советы руководителям покажутся неожиданными, тем не менее они таковы:
• Откажитесь, по возможности, от привычки формулировать и воплощать от своего имени даже очень полезные управленческие начинания, которые будут непопулярны в среде сотрудников.
• Не декларируйте исключительно свое видение проблем и методов их решений.
• Не спешите издавать соответствующие приказы.
• Не возлагайте принудительно контроль за их выполнением на своих заместителей.
• Не стращайте персонал наказаниями.
 
Палка может сделать раба покорным,
но никогда не создаст героя.
Э. Ллойд (1688–1726) – владелец лондонской кофейни
 
О чем свидетельствует практика стоматологических учреждений?
Управленческие изменения обычно осуществляются директивным способом, по схеме «сверху –вниз».
 
Например, правильно настроенные владельцы бизнеса, опираясь на ближайших помощников, всеми силами побуждают сослуживцев перейти от принципа оказания медицинской помощи к принципу предоставления услуг.
 
Однако преодолеть традиции «советской» медицины непросто. Многие коллеги не воспринимают новые требования, потому что для их исполнения надо «сломать» себя, преодолеть отжившие шаблоны поведения и представления о должном.
 
Иные сопротивляются новым канонам: принимать всех пациентов при наличии панорамного снимка, всегда составлять рекомендуемые планы лечения, проводить полноценные и убедительные для пациента консультации, предоставлять гарантии с учетом объективных показаний.
 
Главный врач убеждает, настаивает, грозит наказаниями, но перемены происходят медленно или приносят едва заметные результаты. Обстановка в коллективе порой накаляется.
 
Слишком консервативные специалисты (обычно им более 45 лет) считают, что руководитель требует лишнее и выдумывает все новые правила или хочет досадить мастерам своего дела, свести счеты с неугодными сотрудниками.
 
Многие люди реагируют на форму, а не на суть выдвигаемых «сверху» требований, даже если согласны с ними. Проверьте эту аксиому русского менталитета, наблюдая за членами семьи или друзьями.
 
Не следует также переоценивать свой авторитет; возможно, он основан только на вашем позиционном преимуществе, на власти, а в остальном вас воспринимают сдержанно или с недоверием.
Например, это касается обновления должностных обязанностей, введения стандартов поведения персонала, инструкций, алгоритмов взаимодействия врачей, ассистентов, администраторов с пациентами.
 
Демократический аспект при их внедрении ограничивается высказыванием сослуживцами замечаний и дополнений к нормам, подлежащим исполнению.
 
Если вы пришли к выводу о целесообразности подключения «вертикали» к внедрению конкретного управленческого решения, позаботьтесь о том, чтобы должным образом реализовать всю организационную схему.

Подписчики 0
Клиника

Санкт-Петербург,


0 комментариев


Нет комментариев для отображения

Создайте аккаунт или войдите для комментирования

Вы должны быть пользователем, чтобы оставить комментарий

Создать аккаунт

Зарегистрируйтесь. Это просто!


Зарегистрировать аккаунт

Войти

Уже есть аккаунт? Войдите здесь.


Войти